Аудит системы маркетинга на предприятии B2B
Данная статья посвящена аудиту комплекса маркетинга на предприятии рынка B2B. Необходимость провести этот процесс возникает обычно либо в случае смены руководства предприятия в целом или руководителя маркетингового подразделения в частности, либо в случае проявления неэффективности работы данного подразделения. И в том, и в другом случае обычно возникают вопросы: чем занимаются маркетологи, нужны ли они вообще, насколько они эффективны и каким образом можно повысить результативность их деятельности.
В данной статье мы рассмотрим один из возможных подходов к организации этого процесса.
I. Общий анализ ситуации.
Прежде чем начать анализировать деятельность маркетингового подразделения (далее по тексту мы будем употреблять словосочетание“отдел маркетинга”,) подразумевая под ним, нужно получить информацию о структуре компании и о положении данного подразделения в ней. Для этого нужно рассмотреть следующие вопросы:
1. Организационно- штатная структура отдела маркетинга. Для начала необходимо определить, существует ли отдел маркетинга на предприятии в принципе, и если да, то какие функции выполняют его сотрудники. Традиционно этих функций 4: продвижение (Promotion), цена (Price), товар (Product) и место (Place). На практике отдела маркетинга может не быть вообще, и все маркетинговые функции выполняют представитель других отделов компании. Встречается и ситуация, когда отдел маркетинга есть, но его сотрудники выполняют лишь часть вышеотмеченных функций, а все остальное время выполняют работу, не имеющую к маркетингу никакого отношения.
2. Какие цели и задачи ставятся руководством компании перед отделом маркетинга? Эти цели могут как прописываться в нормативных документах, так и озвучиваться устно.
3. Ключевые показатели оценки эффективности работы отдела маркетинга. Эффективность работы подразделения должна оцениваться в измеримых показателях. Среди них можно назвать: количество обращений по телефону, количество посещений сайта целевой аудиторией, объем продаж и т.п. Эти показатели существенно варьируются от компании к компании, а в некоторых случаях даже отсутствуют вовсе. В последнем случае кроется опасность превращения отдела маркетинга в слабоконтролируемое неэффективное подразделение компании
4. Какие другие подразделения компании выполняют маркетинговые функции Здесь следует отметить, что например, на практике вопросами ценообразования часто занимаются экономические, финансовые подразделения, плановые отделы или иные структуры, которые не входят в систему маркетингового подразделения на предприятии.
5. Существует ли горизонтальный обмен рыночной информацией. Даже в том идеальном случае, когда у маркетологов есть полномочия и возможность отслеживать все изменения внешней среды фирмы, у них есть определенные ограничения, связанные с тем, что они , как правило, непосредственно с участниками рынка не работают, а значит, и не получают весьма значительную часть рыночной информации. Менеджеры по продажам, непосредственно общающиеся с клиентами, этими сведениями владеют,но на практике они обычно не стремятся делятся информацией с маркетологами. Как сделать так, чтобы сотрудники маркетинговых подразделений эту информацию получали? На практике есть несколько способов: во- первых, используется принцип “ты мне- я тебе”, то есть между маркетологом и менеджером по продажам выстраиваются отношения взаимовыгодного информационного обмена; во- вторых, маркетологов могут приглашать на собрания менеджеров по продажам, где они и могут своевременно получать информацию; в- третьих, можно использовать возможности CRM, при условии ее наличия в компании.
6. Персонал. Ведущую роль в функционировании любого подразделения компании играют люди, поэтому аудит маркетинга немыслим без изучения персонала, выполняющего маркетинговые функции. Нужно оценивать квалификацию персонала, мотивированность, инициативность, лояльность, умение работать в команде и на результат.
7. Система мотивации и стимулирования сотрудников отдела маркетинга и подразделений, выполняющих маркетинговые функции. Мотивированный персонал более качественно выполняет свои функции, генерирует новые идеи и реализует их. Немотивированный персонал ежедневно приходит на рабочее место просиживать часы, и он не только не помогает общему делу, но и вредит ему. Поэтому исследователю необходимо изучить систему мотивации и стимулирования, найти ее сильные и слабые места, а также пообщаться с персоналом на предмет их удовлетворенности данной системой.
При общем анализе ситуации необходимо:
А. изучить документы, регламентирующие действия отдела маркетинга и смежных подразделений. Это различные положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения и иные документы.
Б. изучить личные дела сотрудников отдела маркетинга и отделов, выполняющих маркетинговые функции;
В. провести беседу сотрудниками отдела маркетинга на предмет фактически выполняемых ими функций, так как реальное положение дел может существенно отличаться от функционала, предусмотренного упомянутыми выше документами.
Г. Провести беседы с сотрудниками смежных подразделений на предмет тех маркетинговых функций, которые они выполняют.
Д. Провести беседы с “потребителями услуг” отдела маркетинга на предмет оценки качества их работы
Е. Провести беседу с руководителем HR- службы на предмет оценки персонала.
II. Анализ места (Place).
Английское слово Place переводится как “место”. На практике в него включается весьма обширное содержание: клиенты, конкуренты, подрядчики и иные элементы внешнего окружения компании. В данном блоке также рассматривается система организации продаж, а также сбора и анализа информации о рынке.
Анализ системы работы с клиентами и организации продаж
1. Каналы продаж. Все каналы продаж можно разделить на три группы: активные, пассивные и онлайн- продажи. В первом случае менеджеры по продажам самостоятельно ищут клиентов, во втором случае клиенты обращаются в компанию, а в третьем случае клиенты посещают сайт компании, заказывают товар через сайт, оплачивают и получают его, зачастую даже не разу не пообщавшись с менеджером по продажам.
2. Система поиска клиентов. Для изучения этого вопроса нужно проанализировать следующие вопросы:
А. Какими путями в компанию приходят клиенты. Как правило, это двусторонний процесс: часть клиентов самостоятельно находит компанию (при наличии мероприятий по продвижению), другие появляются в результате усилий менеджеров по продажам, маркетологов или иных специалистов, ответственных за поиск клиентов. Результаты данного исследования дадут немало управленчески ценной информации по поводу эффективности продвижения
Б. Наличие механизмов определения перспективности работы с клиентом. Большинство компаний B2B рынка рано или поздно приходит к пониманию того, что малоэффективных клиентов надо отсеивать. Но прежде чем выяснится неэффективность подобных организаций, проходит немало времени, поэтому в некоторых компаниях существуют входные барьеры, отсекающие этих клиентов еще до начала их разработки. Это могут быть региональные барьеры (компания не работает с клиентами из определенных регионов), отраслевые (не осуществляется работа с отраслями, в которых продукция компании не используется), по объему заказов (обрабатываются только заказы, превышающие минимальный порог стоимости) и иные ограничители. Наличие или отсутствие механизмов определения перспективности клиентов можно определить при помощи изучения регламентов по работе с клиентской базой или интервьюирования менеджеров по продажам и их руководителей.
В. Какие источники информации используются для оценки перспективности работы с клиентами. Одним из критериев такой оценки является потенциал организации, то есть наличие у компании возможности приобретать предлагаемый товар в объемах, интересных для поставщика. Потенциал организации определяется несколькими способами: выяснением у клиента; выяснением у конкурентов; изучением публикаций в СМИ и Интернете; анализом финансово- экономической деятельности и так далее. В зависимости от качества информации и умения ее обрабатывать потенциал организации можно определить с большей или меньшей точностью. Информация об источниках и методах их анализа может быть получена при помощи беседы с сотрудниками компании, ответственными за эту деятельность.
3. Система распределения и перераспределения клиентов. В торговых компаниях, работающих на рынке B2B, часто существует система персонализированной работы с клиентом. Каждый менеджер по продажам имеет определенную клиентскую базу, с которой он и осуществляет работу. Часто в компаниях существуют правила или договоренности, в соответствии с которыми менеджеры берут в разработку новых клиентов или отказываются от проработки старых. Эти правила могут быть самыми разнообразными, начиная от полнейшей свободы менеджера по выбору клиентов и отказа от них и заканчивая жестким контролем руководителей за проработкой менеджерами клиентской базы в соответствии с определенными критериями: территориальному, отраслевому или иному.
Идеальным результатом системы распределения и перераспределения клиентов является эффективная проработка наиболее перспективных организаций, а система прямых продаж часто завязана на личностный фактор продавца и на его компетенцию. Если менеджер по продажам начал проработку какого-то клиента, из этого отнюдь не следует, что он осуществит работу с ним наиболее оптимальным способом. Поэтому контроль за проработкой клиентов и своевременное их перераспределение от менее эффективных менеджеров по продажам более эффективным является одной из важных задач руководителей продаж. Отсутствие механизма распределения и перераспределения клиентов в компаниях, работающих на рынке B2B, обычно является диагностирующим признаком того, что система прямых продаж в компании далека от эффективной.
Для изучения данного вопроса нужно изучить регламентирующие документы, проанализировать отчетность по распределению и перераспределению клиентских баз, а также провести беседу с руководством отделов продаж и менеджеров по продажам н предмет фактического состояния дел.
4 Анализ системы управления взаимоотношениями с клиентами. В том случае, если компания ориентирована на создание долгосрочных отношений с клиентами. то управление взаимоотношениями с ними будет являться одной из ключевых задач бизнеса. История взаимоотношений с клиентами может фиксироваться разными способами: в блокнотах менеджеров и их руководителей, в бумажных отчетах, в электронных отчетах или в специализированной системе CRM.
5. Ведется ли работа с потерянными клиентами. Потерянные клиенты- это те компании, которые по тем или иным причинам прекратили сотрудничество с организацией. Все причины прекращения сотрудничества можно объединить в следующие группы: по вине сотрудников компании; по вине клиентов; изменение профиля деятельности организации; преобразование или ликвидация. Не стоит также забывать и такое часто встречающееся на практике явление, как появление в складской системе двух или более карточек, заведенных на одну организацию.
Для чего нужно проводить такой анализ? Во- первых, для того, чтобы попытаться вернуть хотя бы некоторых из потерянных клиентов, а во- вторых, для того, чтобы выявить причины появления таких клиентов и принять мер, необходимые для снижения потерь клиентов. Для анализа потерянных клиентов может быть использован следующий порядок действий: сначала желательно изучить отчеты по продажам на предмет выялвоения потерянных клиентов. Ими следует считать те организации, которые не производят закупки товара в течение определенного времени (в разных отраслях этот показатель может быть разным). Затем необходимо проанализировать список, удалив из него дубли. Затем следует провести опрос менеджеров по продажам, которые работали с данными клиентами о причинах их отказа от сотрудничества. Среди прочего, на данном этапе происходит отсев различных фирм- однодневок, через которые клиенты проводили платежи.
6. Анализ качества работы сотрудников с клиентами. Не секрет, что одной из причин потери клиентов является низкий уровень сервиса компании или некачественная работа персонала. При наличии конкурентов на данном рынке клиент, недовольный качеством обслуживания, просто “голосует ногами”, причем часто не ставя в известность компанию, от услуг которой он отказался, о причинах своего решения. Для того, чтобы получить объективное представление о качестве своего сервиса, можно использовать такой метод, как “таинственный покупатель”. Подробное описание нюансов применения данного метода можно найти в литературе, поэтому мы не будем на нем останавливаться.# Подобные услуги лучше всего отдавать на аутсорсинг, ибо силами одного исследователя такую работу сделать часто проблематично, а использование нескольких сотрудников компании для проведения такого исследования часто бывает проблематичным: проверяемые сотрудники могут знать в лицо или по голосу проверяющих, что исказит общую картину.
Следует отметить, что сам факт наличия системы фиксации взаимоотношений с клиентами еще не гарантирует полноты и достоверности информации по работе с ними. Менеджеры зачастую не стремятся вносить в отчеты или компьютерную систему всю известную им информацию о клиентах, опасаясь утечки данных или руководствуясь иными соображениями. Поэтому необходимо:
А. Изучить документацию, регламентирующую управление взаимоотношениями с клиентами в компании;
Б. Проанализировать образцы отчетов, в том числе электронных, информацию по нескольким клиентам из CRM;
В. Провести беседу с менеджерами, руководителями отделов продаж и с маркетологами на предмет удовлетворенности их существующей системой управления взаимоотношениями с клиентами;
Анализ системы изучения конкурентов.
1. Ведется ли в компании изучение конкурентов? Какие сотрудники занимаются данным вопросом; какие цели перед ними ставятся; в состав каких подразделений входят данные сотрудники. На Западе, равно как и в некоторых российских комрпаниях имеются специальные подразделения по конкурентной разведке. Иногда они самостоятельны, а иногда входят в состав служб безопасности или отделов маркетинга.
2. Критерии определения конкурентов. Процесс изучения конкурентов является достаточно трудоемким и затратным с точки зрения времени. Часто эти затраты можно сократить, если провести сегментирование всех участников рынка, поставляющих аналогичную и взаимозаменяемую продукцию. В результате можно отсеять существенную часть таких компаний, оставив только тех, с которыми компания непосредственно сталкивается на рынке. Их изучение должно быть приоритетным, а анализ остальных может осуществляться по остаточному признаку.
3. Методы изучения конкурентов. Существует масса различных легальных методов изучения конкурентов начиная от опроса и заканчивая мониторингом и технологией “Тайный покупатель”. Некоторые из них просты в использовании, другие для своего применения требуют специальных знаний, программного обеспечения и затрат. Подробное описание этих методов есть в литературе по конкурентной разведке, поэтому мы не будем на них подробно останавливаться.
4. Источники информации о конкурентах. Важно изучить, какие источники информации используются для изучения конкурентов. На практике это обычно бывают средства массовой информации, Интернет, выставки, семинары, конференции, посещение торговых точек, общение с представителями компании и с ее клиентами.
5. Какая информация изучается. Чаще всего при анализе конкурентов изучается их рыночное положение, финансовые показатели, клиенты, товар, реклама, корпоративные новости, упоминание в прессе, корпоративная структура и другие параметры.
6. Система отчетности по конкурентам. Полученная информация о конкурентах не должна лежать мертвым грузом. Она должна быть проанализирована, результаты анализа должны быть структурированы и изложены в виде отчета, который предоставляется руководству с определенной периодичностью. Кроме того, должна быть предусмотрена возможность оперативного уведомления руководства о внезапных изменениях конкурентной ситуации.
7. Использование данных конкурентного анализа в практической деятельности. Конкуренты могут быть угрозой бизнесу компании или же предоставлять ей рыночные возможности. Опытом конкурентов часто можно пользоваться для повышения эффективности деятельности своей компании, об угрозах, идущих от конкурентов, можно своевременно узнавать и попытаться нивелировать их отрицательное влияние.
В том случае. если данные конкурентного анализа не применяются в практической деятельности компании, вся работа по изучению конкурентов проводится впустую. Поэтому исследователю необходимо проанализировать все случаи использования данных конкурентного анализа в стратегическом и тактическом управлении и оценить их эффективность.
Анализ прочих составляющих внешнего окружения компании
1. Экономика. Анализ макроэкономических явлений является одним из элементов SWOT- анализа, поэтому, если таковой в компании проводится, какой-то анализ экономической ситуации периодически осуществляется.
2. Право. Результаты отслеживания изменений в налоговом законодательстве, таможенных правилах, изменений в нормативных актов по лицензированию и сертификации также часто используются в SWOT- анализе.
3. Демография. Анализ демографии важен прежде всего для компаний, работающих на потребительском рынке. Для компаний рынка B2B демография имеет опосредованный интерес в основном в тех случаях, когда она являтся крупнооптовым поставщиком товаров народного потребления, а ее клиентами являются юридические лица в статусе дилера или дистрибьютора.
4. Культура- Также используется иногда в SWOT- анализе. На практике изучение культурной составляющей используется в тех случах, когда товар поставляется в регионы, имеющие языковые, культурные, традиционные и религиозные отличия от местных. Игнорирование этого часто приводит к курьезам и даже к бойкоту компаний.
III. Аудит системы продвижения (Promotion)
Анализ системы выбора каналов продвижения.
Продвижение часто бывает весьма затратным мероприятием, причем эффективность его зачастую бывает сложно оценить. Поэтому неудивительно, что многие руководители требуют от специалистов по продвижению обоснования предполагаемых трат. Специалистом должны быть выбраны такие каналы и формы продвижения, которые приведут к достижению цели. Следует отметить, что целей у продвижения может быть несколько, начиная от повышения информированности потребителей и заканчивая повышением объемов продаж. При анализе системы выбора каналов продвижения нужно изучить ряд вопросов:
1. Какими каналами продвижения пользуются конкуренты. Одним из оснований для выбора каналов продвижения является использование опыта конкурентов. Считается, что конкуренты, давно работающие на рынке, методом проб и ошибок уже нашли наиболее эффективные каналы продвижения, и можно воспользоваться их опытом вместо самостоятельного изучения вопроса. Позиция эта является весьма спорной, но на практике применяется. Поэтому при анализе системы продвижения в компании необходимо уточнить, используется ли опыт конкурентов при формировании маркетинговой политики и как именно. В том случае, если анализ рекламы конкурентов в компании не проводится, необходимо его провести. Результаты анализа можно использовать при формировании предложения по совершенствованию рекламной политики.
2. Какими источниками информации о компаниях и их продукции пользуются потребители товаров (услуг) компании. Для наилучшего эффекта от рекламного воздействия необходимо, чтобы оно было обращено на целевую аудиторию, то есть на тех людей, которые имеют потребность в данной продукции. Поэтому перед разработкой и запуском рекламной кампании необходимо выявить эти потребности и выбрать именно те издания, сайты и иные носители, которые пользуются спросом у целевой аудитории. На практике сплошь и рядом встречается игнорирование этого принципа, поэтому при анализе имеющейся системы продвижения важно выяснить, проводится ли этот анализ вообще, и если да, то какие выводы делаются и какие действия предпринимаются по его результатам.
3. Анализ системы контроля работы.На протяжении всего срока действия рекламной кампании могут происходить различные форс- мажорные обстоятельства, которые снижают ее эффективность, а то и наносят ей прямой ущерб. Среди таких обстоятельств отметим: повреждения наружной рекламы, срывы графиков выпуска в эфир радио- и видеороликов, падение позиций сайта в выдаче поисковых систем и другие. Поэтому весьма желательно, чтобы в компаниях существовала система своевременной фиксации этих инцидентов и их оперативного устранения силами подрядчиков.
4. Анализ системы анализа эффективности продвижения.
Остановимся несколько подробнее на анализе эффективности интернет- продвижения. Для начала необходимо определить, ведется ли в компании работа по интернет- маркетингу и если да, то какие подразделения компании отвечают за этот вопрос. Не исключено также, что данную работу выполняют сторонние компании, в этом случае необходимо выяснить, какое подразделение компании отвечает за взаимодецствие с данными подрядчиками.
А Какие цели ставятся руководством компании перед лицами, ответственными за продвижение в Интернете. Эффективность онлайн- продвижения нужно оценивать, оценивая выполнение поставленных целей. Цели могут быть разными, начиная от предоставления информации о компании посетителям и до использования Интернета как основного канала продаж.
Какой бюджет выделен на продвижение компании в Интернете? Здесь надо изучить, насколько детализированы в бюджете затраты на различные формы продвижения
Б. Какие средства интернет- маркетинга используются в компании. Часто присутствие компаний в Интернете ограничивается только сайтом. Даже если работа с сайтом компании ведется активно и на нем постоянно появляются новые материалы, этого, как правило, бывает недостаточно для продвижения.
В.Наличие доступа к отчетам по интернет- аналитике. Системы типа Google Analytics позволяют отслеживать не только количественные, но и качественные показатели аудитории, отслеживать поведение посетителей на сайте, определять сайты- источники переходов и получать еще массу другой информации. Если продвижением сайта занимается сторонняя органиазция, нужно проверить качество предоставляемый ей отчетов
Следует отметить, что некоторые интернет- агентства предлагают услугу бесплатного анализа сайта компании, и ей можно воспользоваться.
IV. Аудит товарной политики (Product)
1. Цели товарной политики. Товарная политика может преследовать разные цели: увеличения продаж; получения определенного уровня рентабельности; снижения рисков от влияния сезонности, конкурентов и иных факторов; сокращения издержек. Следует отметить, что эти цели могут меняться в разные периоды существования организации, и товарная политика будет меняться вместе с ними. Без знания текущих целей товарной политики ценность полученных выводов и предлагаемых рекомендаций может оказаться весьма низкой.
2. Анализ системы отчетности. Здесь важно выяснить, какая отчетность по товарной политике существует в компании; уточнить периодичность и сроки подготовки таких отчетов, а также адресатов этих материалов. Особое внимание исследователю необходимо обратить на разделы, посвященные выводам и рекомендациям и проследить, внедряются ли они на практике.
Для изучения данного вопроса целесообразно изучить архив этих отчетов, провести беседы со специалистами, составляющими данные отчеты и с заказчиками, использующими информацию из этих отчетов.
3. Анализ системы ввода товара в номенклатуру. В некоторых компаниях процесс ввода в номенклатуру нового товара представляет собой сложный и долговременный процесс. Обычно это характерно для производственных компаний, и это вполне объяснимо объективными сложностями, связанными с запуском в производство нового товара. В некоторых дистрибьюторских компаниях данному процессу предшествуют различные исследования и расчеты, особенно если речь идет о тех фирмах, которые продают товар со склада. Товар, оказавшийся невостребованным, может долго лежать на складе, занимая место более ликвидного товара. Это не относится к компаниям, которые работают по принципу “поставим все, что угодно за короткий срок”, ибо часто они вовсе не имеют склада и работают “с колес”.
Схема ввода нового товара в номенклатуру подробно представлена в статье В.Г. Питеева#, поэтому подробно останавливаться на ней не будем.
4. Анализ позиционирования товара. Позиционирование, согласно одному из многочисленных определений, это способ, в соответствии с которым потребители идентифицируют тот или иной товар по его важнейшим характеристикам. Визуально позиционирование можно представить в виде системы координат, оси которых представляют собой параметры, по которым потребитель сравнивает два или более товара. Такими парами могут быть цена-качество, цена- срок поставки, дизайн- качество и так далее.
Для анализа позиционирования маркетологи обычно проводят изучение представлений потребителей о продукции и ее места среди аналогичного или близкого товара. Исследователю, проводящему аудит системы маркетинга на предприятии, важно установить факт существования системы анализа позиционирования товара в компании, определить периодичность проведения таких исследований, их качество и практическую применимость сделаных выводов и рекомендаций
V. Анализ системы ценообразования.
1. Уровень ценообразования. Система ценообразования предприятия может соответствовать одному из трех уровней#:
А) анализ спроса, предложения и издержек. Изучаются демографические изменения, появление товаров-заменителей, изменения в предпочтениях потребителей, внутренняя конкуренция, импорт, а также анализируются издержки.
Б) анализ рынка товара. Изучается соотношение «цена — качество», восприятие потребителями важности отдельных характеристик предлагаемого товара и желание платить за их наличие (улучшение), влияние рекламы и иных методов стимулирования спроса на восприятие товара потребителями. Этот уровень диагностируется в том случае, когда компания практикует различные маркетинговые исследования, направленные на изучение поведения потребителей, их предпочтений и пожеланий и корректирует цены исходя из анализа данной информации.
В) наконец, самый эффективный, но и самый трудозатратный- ценообразование на уровне сделки, то есть управление ценой каждой конечной сделки . Данный тип ценообразования можно диагностировать в тех случаях, когда в компании практикуется предоставление различных скидок в зависимость от объема заказа, условий оплаты, времени работы с компанией, отраслевой принадлежности и иных условий. Следует отметить, что подобная практика не обязательно должна упоминаться в прайс- листе компании, на ее сайте или в коммерческих предложениях — часто менеджеры по продажам или их руководители имеют право предоставлять скидки в определенном диапазоне без каких либо согласований. К данному уровню можно отнести также и такую практику, как предоставление откатов.
3. Тактики ценообразования. В отличие от ограниченного количества уровней ценообразования, тактик формирования цен можно насчитать не один десяток. Тактические приемы могут быть направлены на стимулирование спроса, повышение рентабельности, борьбу с неликвидами и на другие цели, и они могут значительно варьироваться в зависимости от отраслевой принадлежности компаний- продавцов и покупателей, специфики продукции, времени года и массы других условий. Среди примеров таких тактик отметим: “Оплати товар до конца года, и ты получишь его в новом году по старым ценам”, “Купи подстанцию и получишь разрядники в подарок” и аналогичные.
В отличие от индивидуальных условий поставок, различные тактики ценообразования могут анонсироваться в виде акций или специальных предложений, публиковаться на сайте компании или иных онлайн- ресурсах, в СМИ, рассылаться по факсу или электронной почте, а также сообщаться клиентам по телефону или в процессе визита.
Если компания широко использует различные тактики ценообразования, то исследователю не следует ограничиваться только интервьюированием специалистов по ценообразованию, а нужно изучить архив новостей с сайта компании, старые рекламные материалы, а также уточнить у менеджеров по продажам, какими конкретно акциями пользовались их клиенты.
4. Анализ себестоимости товара. Даже в том случае, когда компания применяет стратегию демпинга, себестоимость товара необходимо обязательно учитывать в процессе ценообразования. Как правило, расчет себестоимости товара не входит в сферу маркетологов, и специалисту, проводящему анализ комплекса маркетинга, отнюдь не обязательно тратить время на изучение данного вопроса. Зачастую ему достаточно работать с уже подготовленными ответственными людьми (например, экономистами) отчетами.
Но при этом маркетолог может воспользоваться данными конкурентного анализа и сравнить структуру себестоимости своей компании и компаний- конкурентов. В результате этого могут открыться дополнительные возможности для снижения себестоимости товара, а значит, и для повышения его конкурентоспособности.
5. Анализ ценовых предпочтений покупателей. Возражения по цене являются серьезными препятствиями для продаж, что особенно применимо к начинающим менеджерам по продажам. Безусловно, ценовой фактор часто играет ключевую роль при выборе поставщика, поэтому анализировать ценовые предпочтения потребителей желательно. Как не парадоксально, это часто позволяет не срываться в необоснованный демпинг, а поддерживать цены на приемлемом уровне.
6. Анализ ценовой конъюнктуры Специалисты- закупщики на рынке B2B, как правило, хорошо осведомлены о ценовой конъюнктуре и используют эти знания для получения выгодных условий в процессе переговоров. Поэтому знание цен основных конкурентов является одним из условий эффективной работы. На практике информация о ценах конкурента чаще всего получается из прайс- листов конкурентов, из их счетов или коммерческих предложений. Популярный метод “изобразить клиента, чтобы узнать цены” обычно срабатывает только несколько раз, так как подозрительный “клиент” быстро запоминается. Именно поэтому использовать его следует с осторожностью. Также следует предостеречь от приобретения готовых отчетов по ценовой конъюнктуре, так как они быстро устаревают. Заказывать такое исследование сторонним агентствам следует также с осторожностью и тоько при наличии детально прописанного брифа на проведения маркетинговых исследований.
Сравнивать прайс- листы двух или более конкурентов “в лоб” чревато грубыми ошибками, поэтому при анализе нужно учесть ряд факторов:
1. Качество сравниваемого товара.
2. Массогабаритные, весовые и иные характеристики;
3. Скидки и откаты;
4. Минимальные партии;
5. Сроки поставки товаров;
6. Цена может быть указана с учетом налогов и без них.
Это лишь часть факторов, более подробно вопрос рассмотрен в одной из наших статей.# Данные замечания с некоторыми оговорками справедливы и для анализа счетов и коммерческих предложений.
Исследователю, изучающему систему анализа ценовой конъюнктуры на предприятии, необходимо определить периодичность проведения анализа и используемые источники информации. Обязательно необходимо изучить образцы отчетов, внимательно изучить их аналитическую часть, а также выводы и рекомендации. Необходимо также разобраться, используются ли эти рекомендации на практике и если нет, то почему.
7. Программное обеспечение, используемое в ценоообразовании
Традиционно для этих целей используются электронные таблицы, самой известной из которых является Microsoft Excel. Благодаря развитому механизму формул, простых в использовании макросов и удачной визуализации результатов данная программа позволяет производить анализ даже больших прайс- листов. Вместо этой программы иногда используется иное программное обеспечение, которое специально предназначено для анализа прайс- листов. В отличие от Excel, перед использованием которого как инструмента сравнения цен необходимо проводить большую подготовительную работу, специализированное ПО существенно сокращает подготовительную часть анализа и предоставляет специалисту дополнительные возможности для обработки данных.
Заключение
В том случае, если аудит системы маркетинга проводится в полном объеме и профессионально, получившиеся результаты могут послужить основой для корректировки отдельных направлений работы компании или для существенной перестройки всей деятельности компании. После проведения аудита часто открываются скрытые ранее возможности, которые можно использовать для повышения эффективности работы, появляются возможность перераспределить траты с нерезультативной деятельности на более результативную, раскрываются скрытые возможности персонала. А значит, и конкурентоспособность компании после внедрения предложений по итогам маркетингового аудита также вырастет.
Опубликовано в журнале «Промышленный маркетинг»
