Чем мотивировать сейлзов, если не процентом от продаж
Компания продаёт стройматериалы на объекты. Бизнес сложный, клиент капризный. Но даже у асов, звёздных и заслуженных менеджеров, есть норматив по встречам в неделю. Нет норматива — нет бонуса, даже если план по отгрузкам выполнен. Отгрузки — это сегодня, встречи — это будущее.
Бизнес — дистрибуция сигарет. Каждый месяц независимая исследовательская компания присылает детализированный отчёт по каждой территории России об уровне количественной дистрибуции — о доле розничных точек на территории, где представлен ассортимент компании. И если уровень дистрибуции снизился по сравнению с прошлым месяцем, бонуса не будет, даже если отгрузки в этот период выросли. Отгрузки — это лишь пополнение складов розницы. А вот снижение уровня дистрибуции — это отток товара с полок, угроза будущим продажам. А сохранить товар на полке помогут только визиты.
Многие спрашивают — как же обеспечить результат, управляя только процессом? А это уже работа супервайзера, руководителя, коммерческого директора. Если вы видите, что ваш торговый представитель или менеджер исправно выполняет нормативы по процессу, но не приносит результата — его надо обучить или выгнать. Либо он делает свою работу (визиты, звонки) формально, либо не умеет добиваться результата. Но вы точно будете знать, что виноват именно менеджер, а не конкуренты, клиенты, рынок или мировая закулиса.
Конечно, совсем не мотивировать на результат нельзя. Но опыт показывает, что доля мотивации на результат для «пехоты» не должна превышать 50%. Кроме того — используйте не только помесячную, но и квартальную мотивацию. При этом платить два раза за одно и то же нельзя, квартальные и месячные бонусы платятся за разные показатели. Например, в месяц — за новых клиентов, в квартал — за выполнение плана по ширине ассортимента. Некоторые показатели можно склеивать в один. Например, выполнение плана по марже и приходу денежных средств. Если, к примеру, план по марже выполнен на 90% (то есть на 0,9), а по ПДС — на 95% (то есть на 0,95), то суммарный бонус можно считать по формуле 0,9 × 0,95 = 0,855 от базового бонуса.
Мотивировать различные уровни управления в продажах лучше на разные показатели. Например, торговый представитель может быть замотивирован на количество визитов, а супервайзер — на количество новых клиентов. Супервайзер будет заинтересован следить и за тем, чтобы визиты были (иначе он не выполнит свой показатель), и за тем, чтобы они были результативными. Торговых представителей хорошо мотивировать на расширение ассортимента внутри клиента. Если торговый, объехав 100 точек, поставил «на полку» в 20 из них новый и стратегически важный для вас ассортимент (о чём составил надлежащий отчёт с фото), он заслужил награды. Прямо слышу возражения: «А если он поставил товар, а тот не продаётся, за что платить?» Если торговый выставил образец, соответствующий стандарту, в розничной точке, соответствующей стандарту, и сделал всё остальное тоже по стандарту, а товар не продаётся, то либо товар плох, либо цена плоха, либо стандарт. Либо вы продаёте его не там. Компенсируйте убытки из бонусов маркетологов.
А когда вы накопите опыт и статистику и поймёте, как именно действия превращаются в результат (сколько нужно совершить визитов, звонков, отправки предложений и так далее), то от мотивации на выполнение нормативов (процесс) можно постепенно отказываться и вернуться к мотивации на цели. Но цели — точечные, локальные, тактические. Невыполнение норматива должно быть основанием для наказания, а премировать можно за долю клиентов, продающих новинки, за участие клиентов в акциях, за превышение средних цен и т. д. Примеров много, для каждого бизнеса они свои, в одну статью все не втиснешь.
Мотивация «от процентов» — порождение управленческой лени. Простые решения идут от людей, кому неохота продумывать маршруты, писать «скрипты» для продажников, обучать персонал, создавать стандарты оформления торговых точек, а потом скрупулёзно следить за соблюдением всего этого.
Смешанная мотивация от процесса и результата — это тяжёлый труд по созданию стандартов и нормативов, а потом жёсткий ежедневный контроль за их исполнением. Отчёты надо внимательно читать. CRM проверять. Фотоотчёты требовать. Маршруты прокладывать. В командировки отправлять. Посылать супервайзеров по тем клиентам, которых якобы проехал торговый. Следить за перемещениями сотрудников по GPS. Составлять «скрипты». Обучать, обучать и ещё раз обучать. Муштровать. Увольнять неспособных и ленивых, заменяя исполнительными. Только когда вы всё это будете делать регулярно, можно будет с уверенностью сказать, что продажами в вашем бизнесе управляете вы.
Автор — совладелец и основатель компании Sapiens Consulting