85 истин, которые я понял, как генеральный директор
Бывший сотрудник Гугла, ставший основателем стартапа, описывает свой управленческий опыт. Генеральный директор как профессия.
- Это будет сложная работа. Очень сложная! Никакая подготовка или обучение не дает представление о том, что ждет вас на самом деле.
- В некоторых случаях вам будет хотеться встать и уйти. Не поддавайтесь искушению. Продолжайте двигаться к цели.
- Будьте готовы к одиночеству. В мире не найдется человека, которому вы сможете рассказать о своей работе все.
- Неопределенность — вечная спутница всех предпринимателей. Вы никогда не узнаете, что будет с вами через год, месяц или даже неделю. Учитесь мириться с неопределенностью.
- Иногда вы будете просыпаться в слезах. Не паникуйте, это нормально.
- Если вы состоите в браке, ваш супруг или супруга будет играть важную роль в вашей жизни. Вы сможете доверить ему или ей все самые сокровенные тайны в обмен на непредвзятый взгляд со стороны и вдохновение в периоды упадка сил.
- Быть генеральным директором значит делать все своими руками на этапе становления компании и постепенно делегировать полномочия по мере развития.
Ключевые обязанности
- Вы будете принимать множество решений. Если вы будете проявлять чрезмерную осторожность, это замедлит рост компании, а излишняя импульсивность приведет к разного рода ошибкам.
- Создание и распространение идеологии — это ваша прямая обязанность. Идеологию нельзя создать коллективно. Вы можете выслушать каждого члена команды, а затем выбрать подходящие идеи.
- Кроме того, вы должны создать культуру и оберегать ее, ведь в конечном итоге, все будут повторять за вами.
- Основатель и генеральный директор должен в первую очередь заботиться о том, чтобы у компании не заканчивались деньги.
- Генеральный директор должен принимать активное участие в создании продукта. Ради него можно пренебречь любыми другими функциями.
- Успех компании зависит от квалификации ее сотрудников. Люди не могут знать всего, но вы обязаны их научить.
Принятие решений
- Принимая решения, вы никогда не будете владеть информацией в полном объеме. В этом случае придется обращаться к интуиции
- Звучит парадоксально, но интуицию можно тренировать. Лучшие предприниматели принимают правильные решения не потому, что они владеют всей информацией, а потому, что они многое знают. Их интуиция основана на знаниях.
- Вы будете принимать неправильные решения чаще, чем правильные. Трюк заключается в том, чтобы замечать ошибки как можно раньше, учиться на них и никогда не повторять их снова.
- Вы должны отвечать за свои ошибки. Люди уважают тех, кто готов признать свою неправоту.
- Находите время объяснять свои решения. Окружающие вас люди должны знать, как вы мыслите и что стоит за вашими решениями.
- Не затягивайте с ответами. Иногда скорость ответа важнее, чем его содержание. Впоследствии у вас будет время на то, чтобы скорректировать курс. Лучшее — враг хорошего.
- Иногда вам придется принимать решения, в которые никто не поверить. Верьте в себя, двигайтесь вперед и помните, что никто не видит картину полнее, чем вы.
- Принимая стратегические решения, забудьте о рутинных операционных процессах. Избавьтесь от давления. Очистите сознание. Забудьте обо всем, что происходит в текущий момент. А затем подумайте о том, о чем должны подумать. Представьте, как изменится ваше будущее, если вы примете то или иное решение, а не о том, что требуется сделать для этого в настоящем.
- Вам придется принимать решения, которые будут существенно влиять на судьбу компании, и выводы из них далеко не всегда будут очевидными. Иногда вам придется все тщательно обдумывать, иногда — отдаваться на волю случая.
- В ретроспективе все хорошие решения кажутся очевидными, потому что объяснять события проще, чем предсказывать их. Если вам кажется, что вы нашли какие-то закономерности, не заблуждайтесь на этот счет.
- Неудобные решения (например, уволить некомпетентного сотрудника или закрыть неудачную производственную серию) лучше принимать раньше, чем позже.
Культура
- Генеральный директор — хранитель культуры. Самостоятельно определите, что хорошо, а что недопустимо. Если вы не будете постоянно об этом говорить, вашей культуре наступит конец.
- Всегда проще нанимать тех, кто верит в ваши ценности, чем пытаться переубедить тех, кто в них не верит. Если вы видите, что человек не может вписаться в вашу культуру, не нанимайте его только ради навыков.
- Вы должны говорить о своей культуре на каждом шагу. Только так она действительно станет культурой.
- Четкого определения хорошей культуры не существует. Известно лишь то, что она всегда обладает резонансом.
- Культура динамична. Неизменны лишь базовые положения, тонкости и детали меняются по мере роста и развития компании.
- Хорошая культура должна поощрять уважение к чужому труду и открытое общение.
Лидерство
- Вы очень быстро поймете, что ваш личный вклад в общее дело несравним со вкладом тех, кого вы можете вести за собой.
- Вдохновляйте людей собственным примером. Хороший лидер говорит, что нужно сделать, великий лидер показывает, как это сделать.
- Самое большее, что вы можете дать своим сотрудникам, это время. Столкнувшись с трудностями, люди иногда теряются. В таких случаях они должны знать, что вы готовы прийти им на помощь.
- Люди всегда будут на вас равняться — даже в том, что они умеют гораздо лучше, чем вы. Не принимайте решения за них. Наоборот, убедите их в том, что они могут принимать решения самостоятельно.
- Хороший лидер — это тот, к кому не боятся идти с плохими вестями.
- Принятые в компании принципы исходят от самого верха. Если вы начнете участвовать в политических махинациях, все будут за вами повторять.
- Ни в коем случае не кричите на подчиненных, даже если все идет не так, как хотелось бы, и вы готовы потерять терпение. Крик — это высшая степень неуважения.
- Людям нужно вдохновение. Лидер должен вдохновлять их, а это можно сделать с помощью интересных историй.
- Регулярно разговаривайте со своей кмандой. Частота и продолжительность разговоров зависит от вас. Вы можете встречаться на полчаса каждую неделю или на три часа раз в месяц. Лично я провожу общие собрания каждый месяц. За последние три года посещаемость таких собраний составила в среднем 80%.
- Немногие сотрудники решатся вас критиковать, особенно если вы высказываете свое мнение слишком активно. Это может создать ложное ощущение того, что вы всегда и во всем правы. Этот эффект можно нетрализовать — позвать на помощь сторонних консультантов, которые не побоятся открыто выразить свое мнение, или организовать культуру, в которой люди не будут вас бояться.
Самоуправление
- Прежде всего, необходимо научиться управлять своим временем. Время — это ценный ресурс, который нельзя тратить понапрасну. Откажитесь от всего ненужного.
- Научитесь эффективно пользоваться электронной почтой. Вне зависимости от средств коммуникации, которыми пользуются ваши сотрудники, без почты в наши дни не обойтись.
- Наведите порядок в календаре. Каждое воскресенье анализируйте все то, что вам предстоит сделать в течение недели.
- Управляйте потоками денежных средств. Ежемесячно составляйте отчеты, описывающие ваши доходы и расходы (с учетом выплат сотрудникам и средств, хранящихся на счетах в банках). Организуйте процесс, который позволял бы вам регулярно получать нужную информацию.
- Все, что происходит в компании, касается лично вас. Рано или поздно информации станет слишком много. Научитесь с этим справляться.
Управление персоналом
- Наймите HR-специалиста как можно раньше (в частности, как только численность коллектива превысит 30 человек).
- Чем раньше вы внедрите систему управления качеством работы, тем лучше. Поначалу вы будете знать, кто и чем занят, но при расширении вы потеряете контроль над ситуацией. Формальные процессы жизненно необходимы компаниям с численностью штата более 40 человек.
- Личное общение — это важно. Минимум раз в месяц беседуйте наедине с теми, кто подчиняется непосредственно вам, и внедрите эту практику для всех руководителей. В книге «Высокопроизводительное управление» Энди Гроув рассказывает о том, как правильно проводить личные встречи.
- Задавайте цели. Каждому сотруднику нужны цели, к которым он мог бы стремиться. Многие люди работают не слишком хорошо не потому, что не хотят, а потому, что никто не указал им верное направление. Обсуждайте цели ежеквартально.
- Обеспечьте обратную связь. Давайте негативные и позитивные отзывы в одной и той же манере. Всегда готовьтесь к подобным разговорам. Негативные отзывы должны основываться на фактах, а не на ощущениях. Не стройте высказывания по принципу бутерброда, а говорите все как есть.
- Любой негативный отзыв должен сопровождаться рекомендациями о том, как можно улучшить ситуацию. В противном случае вы просто потратите время впустую.
- Признание. Всем людям необходимо признание. Признавайте их заслуги как можно чаще. Никогда не откладывайте хвалебные речи на потом. Будьте искренни в том, что говорите.
- Обычно люди уходят не потому, что им мало платят, а потому, что им кажется, будто к ним относятся несправедливо. Вы не обязаны соревноваться с другими работодателями в том, кто больше заплатит, но ваши сотрудники должны знать, что у вас есть понятия о справедливости.
- Организуйте процесс адаптации. В небольших компаниях людям проще понять, что происходит вокруг. Если же у вас в штате трудятся 30 и более человек, новым сотрудникам будет непросто во всем разобраться. Организуйте процесс адаптации, чтобы упростить знакомство новичков с коллегами и производимыми продуктами.
- Организуйте строгую отчетность. Вы должны владеть полной информацией о том, что происходит в компании. Со временем этой информации будет все больше и больше, и вы не сможете справляться с ней в одиночку. Обсудите процесс обработки информации с теми, кто подчиняется лично вам. Запланируйте личные встречи с главами отделов не реже, чем раз в 14 дней.
Собрания
- Вам придется проводить собрания, нравится вам это или нет. Ваша цель заключается в том, чтобы сделать их максимально результативными. Собрания бывают двух типов: на одних необходимо принимать решения, а на других — получать новую информацию. Результативность собраний первого типа полностью зависит от вас, а второго типа — от того, насколько хорошо вы обучили свою команду. Если на собрании звучит знакомая информация, а ваше слово не требуется, вы можете его не посещать.
- В книге «Высокопроизводительное управление» Энди Гроув пишет о концепции «председателя собрания». Это человек, который управляет процессом, организует обсуждения и принимает решения. Генеральному директору приходится исполнять роль председателя на многих собраниях. Если вы придете на собрание неподготовленным, вы потратите свое и чужое время впустую. Общее правило звучит так: к собранию, которое длится час, необходимо готовиться не меньше получаса.
- Вы не должны нести ответственность за все собрания. Будучи основателем компании, вы наверняка захотите вести все собрания, где требуется ваше участие. Не делайте этого!
- Узнав о собрании, недвусмысленно спросите, нужны ли вы на нем. Если это так, попросите в общих чертах обозначить, что конкретно от вас требуется. Если основание не кажется вам резонным, воздержитесь от участия в собрании.
Прием на работу
- Как бы вы ни старались, вы все равно будете совершать кадровые ошибки. Методов ведения собеседования, полностью исключающих ошибки, по-прежнему не существует, поэтому не казните себя.
- Процесс приема на работу должен быть объективным. У каждой роли должна быть объективная оценка, как у заданий.
- Не спрашивайте людей о том, что они делали в прошлом. Сосредоточьтесь на том, что им предстоит сделать.
- Всегда готовьтесь к собеседованиям. Составляйте списки вопросов, которые вы планируете задать. Очередность соблюдать необязательно.
- При проведении коллективного собеседования попросите других представителей вашей компании сформулировать свое решение однозначно («да», «нет», «возможно»). Если они единогласно дадут отрицательный ответ, вывод будет очевиден. Нанимайте кандидата только в том случае, если за него проголосовало большинство.
- Спрашивайте людей об ошибках прошлого. Их промахи расскажут о них больше, чем успехи.
- Поставьте перед собой цель — например, проводить минимум 15 собеседований в неделю в течение двух лет.
- Не ищите закономерности — их нет. Некоторые люди умеют проходить собеседования, а некоторые не умеют.
- Вам нужно вычислить сотрудников, которые поддержат вас, когда начнутся проблемы. Нанимая новых сотрудников, ищите в первую очередь тех, кому можно доверять.
Привлечение финансов
- Хотите вы того или нет, вам придется искать и привлекать материальные ресурсы. Постоянно совершенствуйте свой бизнес-план, чтобы иметь возможность представить его где угодно и когда угодно.
- Привлечение финансов — это не знаковое событие и не достижение. Это необходимое зло.
- Для привлечения финансов необходимо уметь рассказывать яркие истории. Чем больше фактов, тем интереснее для инвесторов.
- Выбирайте инвесторов с умом. С ними вы будете принимать самые сложные решения, поэтому это должны быть люди, способные работать в команде.
- Удобство важнее денег. Лучше получить на полмиллиона меньше, но при этом иметь свободу действий.
- Ищите средства не тогда, когда они вам нужны, а тогда, когда у вас все хорошо.
- Ищите как можно больше средств. Помните, что иногда события развиваются быстро и непредсказуемо, и подушка безопасности может понадобиться в любой момент.
- Выработайте иммунитет к отказам. Помните, многие отказывают вам не потому, что вы недостаточно хороши, а потому, что не понимают, чем вы занимаетесь. Девяносто девять «нет» стоят одного «да».
- Не позволяйте процессу привлечения средств поглощать все ваше время. Это первостепенная, но далеко не единственная обязанность. Не пренебрегайте другими делами только потому, что вам нужно искать средства.
Что нужно делать
- Читайте как можно больше. Поставьте перед собой цель прочитывать минимум одну книгу в месяц.
- Развивайте сеть контактов. Если ваша компания была создана недавно, встречайтесь с самыми разными людьми. Позже вы сможете выбирать, с кем общаться.
- Не забывайте отдыхать. Не вините себя за то, что взяли выходной — вам это нужно больше, чем кому бы то ни было. Устраивайте неожиданные выходные как можно чаще. Вы удивитесь, какие мысли приходят в голову, когда вы расслаблены.
- Вам придется много выступать публично — как перед сотрудниками, так и перед посторонними людьми. Делайте это сознательно. Репетируйте каждое выступление.
- Вы должны уделять как можно больше внимания недостаткам. Достоинства говорят сами за себя. Постоянно думайте о том, что может пойти не так.
- Занимайтесь спортом. Руководство компанией негативно влияет на психическое здоровье. Спорт — единственный способ сохранить здравомыслие. Выберите то, что вам по душе, и занимайтесь минимум 5 раз в неделю.
- Вам придется постоянно вести переговоры — с инвесторами, клиентами, сотрудниками, кандидатами и т.д. Оттачивайте мастерство ведения переговоров, будьте готовы идти на компромиссы.
- Сказав чему-то «да», вы будете вынуждены сказать «нет» чему-то другому. Говорите «да» с умом.
hackernoon.com, перевод: Айрапетова Ольга