Прямые продажи в секторе B2C

Сегодня мы поговорим о прямых продажах в секторе B2C, или, проще говоря, о прямых продажах в секторе физических лиц. Ведь между прямыми продажами услуг физическим и юридическим лицам есть принципиальные различия, в которых читатель в будущем сможет убедиться самостоятельно. Учитывая тот факт, что о данном направлении можно найти много информации в Сети, мы постараемся не повторяться и поделиться собственным опытом с читателями портала.

Одни телекоммуникационные компании не только прекрасно осведомлены о данном направлении, но и успешно применяют его на практике. Другие рассматривают процесс привлечения абонентов посредством прямых продаж как дополнительный, не основной. При этом они выделяют бюджет на рекламу, делая ставку на то, что клиент сам обратится к ним. Прямые продажи для таких компаний являются либо запасным аэродромом, либо они вообще не видят в них смысла, считая, что в их городе этот метод “уже себя изжил”.

Часть 1. Сбор информации.

Константин Бакшт в своей книге “Построение отдела продаж с “нуля” до максимальных результатов” высказал отличную мысль: “Ценность массовой рассылки коммерческих предложений — не в том, что вам позвонит куча клиентов. Нормально, если вам позвонит 1-3% из тех, кому разосланы предложения. Суть в том, что коммерческое предложение дает вам прекрасный повод позвонить самому”. Действительно, реклама способствует узнаванию бренда, определенной осведомленности об услугах, но ни одна реклама не способна дать то, что может дать личное общении грамотно обученного продавца с покупателем. Если с самого начала правильно выстроить систему прямых продаж, можно получить неожиданный рост абонентов, намного превышающий продажи в офисе. При этом, хотелось бы отметить: этот канал выгоден не только компании и агентам продаж, но и потенциальным клиентам. Предлагаем рассмотреть основные преимущества всех действующих лиц данного направления.

Основные преимущества прямых продаж для клиента:

1. Мобильное обслуживание (продавец сам находит покупателя).

2. Индивидуальные консультации с наглядными POS-материалами.

3. Возможность получения скидок, подарков, бонусов.

Основные преимущества прямых продаж для компании:

1. Прямая зависимость между приложенными усилиями и результатом, выраженная в денежном эквиваленте. Компания оплачивает только подключенные заявки.

2. Возможность донести до клиента дополнительную информацию, которая не вошла в рекламный ролик/буклет.

3. Возможность взять телефон клиента и сформировать телефонную базу потенциальных клиентов.

Основные преимущества прямых продаж для агентов:

1. Гибкий график работы.

2. Возможность самому влиять на размер своего дохода.

3. Трудоустройство без ограничений по возрасту, образованию, опыту.

4. Карьерный рост.

Естественно, помимо плюсов, почти в любой системе можно найти и возможные минусы, с которыми можно столкнуться: клиент побоится связываться с незнакомым ему человеком; компания опасается, что работа агентов продаж может навредить имиджу; агент, в свою очередь, боится остаться ни с чем в случае нулевых продаж. Для максимальной эффективности нужно с самого начала выстроить отдел так, чтобы все действующие лица видели только плюсы от совместного сотрудничества.

И, конечно, основной недостаток, который видят в этом направлении крупные операторы — затраты на привлечение 1 абонента, которые часто в 2-2,5 раза превышают затраты на пассивный канал рекламы, куда входит также работа с дилерами и продажи посредством контекстной рекламы в Google, “Яндекс” и “ВКонтакте”. Ниже мы приведем пример, который позволяет взглянуть на эту “дороговизну” под другим углом. Также хочется отметить, что операторы с большой рыночной долей могут в несколько раз снизить свой рекламный бюджет, поскольку подключение новых абонентов традиционными методами сейчас приводит к простому перераспределению имеющихся баз абонентов, подверженных среднему оттоку в размере 1-1,2% в месяц. В Москве, например, ежемесячное число абонентов, меняющих оператора, составляет 35-40 тысяч человек.

Определить потребность в оптимизации прямых продаж в компании можно по следующим параметрам:

— у оператора есть построенные территории, где % проникновения по абонентам не поднимается более чем на 5% за 12 месяцев;

— в городе работают операторы с хорошо поставленной системой прямых продаж;

— в организации есть проблемы с набором агентов;

— количество привлеченных абонентов через офис значительно больше, чем количество привлеченных посредством прямых продаж;

— нет бизнес-процессов, должностных инструкций, договоров, речевых модулей и тайм-планов по данному направлению;

— в работе с агентами не используются инструменты нематериальной мотивации;

— нет координации и контроля над подключением собранных “в полях” заявок;

— количество прямых продаж сокращается с каждым месяцем.

Более 2-х положительных ответов на вышеперечисленные вопросы уже свидетельствуют о том, что в построении отдела есть недостатки. Для того чтобы определить масштаб проблемы, необходимо провести поэтапную диагностику системы продаж, включая сбор информации о внешней и внутренней среде компании. Но прежде нужно сформулировать гипотезу (в ней должны быть описаны причинно-следственные связи между возможностями внешней среды, ресурсами и повышением продаж), проверить ее “в полях” силами опытных агентов, подготовить план проекта и провести расчет экономики.

Более четко определить и сформулировать первоначальную гипотезу поможет анализ прямых продаж компании посредством четкого разделения имеющихся проблем на “симптомы” и “причины”.

Многие компании, с которыми мы сотрудничаем, в качестве ПРИЧИН, по которым у них не получилось запустить прямые продажи, выделяют следующие пункты.

1. Руководство в свое время уже столкнулось с несколькими неудачными попытками сформировать данную службу.

2. Приток новых абонентов от прямых продаж не поднимался выше 10-15% от продаж через офис и входящие звонки.

3. Кадровая проблема — трудности в наборе агентов в отдел (людей приходит мало, а текучка высокая).

4. Сложности в поиске кандидата в руководители отдела прямых продаж: в городе почти нет таких специалистов, либо они уже работают у конкурентов.

5. Заказчик думает, что все абоненты уже равномерно распределились по операторам, и считает, что если даже переток и возможен, то он незначителен, и это будут простые любители халявы, которые могут через месяц отключиться от услуг.

6. Заказчик проводил в компании исследование эффективности телефонных продаж и пришел к выводу, что абонентская база “затерта” настолько, что с потенциальными клиентами невозможно вести конструктивный диалог.

7. До 50% абонентов, привлеченных посредством акционных тарифов, отключаются.

8. Агентам сложно продавать ваше предложение, а у конкурентов при этом имеются гораздо более выгодные предложения для абонентов.

На наш взгляд, озвученные проблемы являются СИМПТОМАМИ, а ПРИЧИНЫ заключаются в следующем.

1. У руководства компании не было обоснованной экономической модели — хотели слишком многого и слишком малыми затратами, в результате чего ожидания не оправдались.

2. В компании не было четко прописанного плана внедрения проекта, основанного на рыночной конъюнктуре.

3. Человеческие и материальные ресурсы, выделенные на проект, были недостаточны — все было поручено одному-двум сотрудникам (к примеру, приняли в штат начальника отдела прямых продаж, возложив на него одного при этом слишком много обязанностей).

4. Руководству пока недостаточно опыта и знаний в постановке данного направления, нет прописанных методик.

5. Неэффективная система мотивации персонала в коммерческом блоке, не выстроенные бизнес-процессы.

Причем первый пункт более чем на 80% влияет на отсутствие эффективности по данному направлению. У нас был клиент с крупной сетью в большом городе, а также офисы продаж и обслуживания в пригороде, в городах-“спутниках”. Клиент считал, что стоимость привлечения в “пассивном канале” у него составляет 1100 рублей. После проведенного исследования в одном из городов-“спутников”, мы предложили увеличить проникновение на 8% от монтированной емкости. При этом стоимость одного привлеченного абонента по нашим подсчетам была бы равна примерно 2100 рублей. Клиент данное предложение не принял. Сказал, что дорого. Но если посчитать косвенные издержки на продажи в данном городе, и учесть офис с ежемесячными затратами порядка 300 тысяч рублей (который привлекал 50 заявок в месяц на покрытии в 20 тысяч квартир), мы увидим, что стоимость одного такого привлеченного абонента обходится компании не в 1100 рублей, а в более чем 10 тысяч рублей. Но данные расходы в компании относились не к коммерческой деятельности (там небольшую площадь занимала техническая служба), а к обслуживанию и подключению абонентов. На самом деле, для этих целей было достаточно расходов на уровне 100 тысяч рублей, а приходящих случайно в офис абонентов можно было “завернуть” на звонки в центральный офис.

Согласившись на наше предложение, клиент получил бы приток за год не в 600 абонентов, а в 600+1500=2100 абонентов, по цене в 5 раз дешевле той, что была у него на тот момент.

Если проанализировать причины, то прямые продажи уже сейчас на конкурентных территориях могут дать следующие результаты:

— повышение проникновения услуг на монтированной емкости на 6-8% вне зависимости от процента проникновения за 12 месяцев;

— повышение клиентоориентированности компании за счет получения и анализа информации о сильных/слабых сторонах конкурентов;

— повышение продаж на входящих каналах на 10-15% , благодаря агитации агентов прямых продаж — некоторые абоненты не готовы сразу определиться с решением, а позже они могут позвонить и оставить заявку в офисе;

— в несколько раз более низкую стоимость увеличения абонентской базы по сравнению, например, со строительством сетей в домах с большим количеством конкурирующих провайдеров.

Данные результаты подтверждаются практикой в городах центральной полосы, Сибири, Дальнего Востока и Москвы — там наша компания проводила проекты в 2012-2013 гг.

Работы по внедрению или реорганизации в компании подразделения прямых продаж должны проводиться системно, в несколько последовательных этапов.

1. Диагностика потенциала прямых продаж в городе заказчика (зависит от конкурентной среды).

2.Разработка плана проекта, согласно основным требованиям заказчика и расчет экономических показателей.

3.Постановка отдела прямых продаж согласно разработанной методологии.

4.Сопровождение созданного подразделения после реализации проекта.

У компаний всегда есть выбор — провести диагностику и разработку проекта самостоятельно, или обратиться к тем, у кого уже есть опыт в построении прямых продаж. В заключение первой части мы приведем критерии, указывающие на потребность в привлечении команды профессионалов для диагностики направления “прямые продажи” в вашей компании.

1. Вы уверены, что в вашем городе ресурс прямых продаж давно исчерпан.

2. Вы считаете, что привлекать новых абонентов дорого, а срок окупаемости наступит нескоро.

3. Вы полагаете, что привлекать абонентов с помощью других каналов эффективнее.

4. В городе активно работают агенты прямых продаж ваших конкурентов, и показывают хорошие результаты.

Часть 2. Практика: диагностика и составление плана проекта

Данный этап необходим в первую очередь для того, чтобы перед началом реализации проекта устранить проблемы, связанные с неверными ожиданиями провайдера, недостаточностью выделенных ресурсов, получить рабочий план проекта и экономику процесса привлечения. Суть этапа заключается в проведении работ агентами прямых продаж с реальным предложением на сети диагностируемого оператора.

Компания «N» обратилась к нам с целью повысить продажи. Руководство компании до последнего времени скептически относилось к прямым продажам, считая, что они провоцируют много поводов для подключения недобросовестных абонентов, использование «серых» схем агентами, а также способствуют ухудшению имиджа компании среди населения. Канал прямых продаж был задействован слабо еще и по причине того, что руководство компании считает потенциал данного направления деятельности в городе практически исчерпанным. Причиной появления такого мнения является высокая конкурентная среда (агенты других компаний часто ходят по квартирам и звонят, из-за чего люди обозлены и общаются неохотно). Недоверие к каналу прямых продаж подкреплялось также трудностями в наборе агентов. Компания хочет развиваться в данном направлении, поэтому решила прибегнуть к услугам профессионалов в этой области.

Прежде чем начать сотрудничество, необходимо иметь развернутое представление о внешней и внутренней среде оператора. Эту задачу хорошо решают анкеты, куда в определенной структуре попадают данные: количественные и описательные. К количественным данным относятся динамика продаж по месяцам в разрезе услуг, объем монтированной емкости по услугам, количественные данные о конкурентах и т.п. К описательным — то, как происходило продвижение услуг компании в периоде: какие методы продаж использовались в компании до диагностики и их результаты, какие методы работали хорошо, а какие не очень и т.п. Получив комплексное представление, можно проанализировать полученную информацию и выделить ключевые моменты, позволяющие определить основные направления работы.

На основе данных, полученных из анкет, формируется так называемая гипотеза проекта, в которой теоретически определяется объем привлечения, формируется перечень основных конкурентов, у которых в первую очередь будет целесообразнее «забрать» абонентов, примерные предложения для эффективной работы агентов.

Чтобы проверить гипотезу необходимо привлечь опытных агентов, которые будут работать на выделенной территории определенное время(примерно 5-7 дней). Полученные данные от продаж покажут — верна ли гипотеза, и можно ли на основе полученных данных проводить комплексный проект. Привлечение опытных агентов «со стороны» позволит «вынести за скобки» наличие квалифицированных продавцов и спроецировать ситуацию в таком виде, как если бы работала подготовленная агентская сеть. Этих специалистов не нужно учить технике продаж, они не боятся вступать в контакт с жителями домов. Но даже при всем при этом они не смогут «запудрить» мозги потенциальным абонентам, массово «впаривая» предложение, т.к. базовая потребность абонента воспользоваться новыми услугами — это все-таки неудовлетворенность качеством и желание попробовать что-то новое. Поэтому получаются достаточно точные данные продаж, которые можно применять в дальнейших расчетах.

После окончания работы опытных агентов «в полях», на этапе разработки плана проекта детально выясняются потребности компании относительно создания нового подразделения. В результате выделяются следующие блоки, которые находят отражение в итоговом отчете.

Итоги исследования.

1. Первоначальная гипотеза о целевой аудитории и емкости рынка.

2. Результаты продаж в домах.

3. Результаты продаж по телефону (в случае использования)

Расчет проекта.

1. План продаж на 12 месяцев.

2. Численность и структура отдела.

3. Система мотивации.

4. Рекламные материалы и поддержка.

5. Требования к помещению и оборудованию рабочих мест.

6. Общая плановая стоимость абонентоуслуги, полученной посредством прямых продаж.

Выводы

Ниже приведены комментарии к этим пунктам.

1. Первоначальная гипотеза о целевой аудитории и емкости рынка.

О ней уже было сказано выше, единственное замечание: немаловажным фактором для прямых продаж является использование предложения, которое опирается на сильные стороны компании-оператора и дезавуирует сильные стороны конкурентов. Например, у компании есть возможность пакетировать услуги, ау конкурентов его нет, но зато есть возможность использовать свои роутеры/приставки, лучший сервис по подключению, промо-предложения и т.п. для привлечения абонентов.Чтобы это понять, руководству компаний достаточно просто посмотреть на это со стороны силами внешних экспертов, или просто коллег из других городов.

2. Результаты продаж в домах.

Результаты, полученные на исследовании в домах, приведены ниже.

Проводя работу в полях силами группы опытных агентов, необходимо собирать следующую статистику:

— количество пройденных квартир;

— количество открытых и не открытых квартир;

— фиксировать число пенсионеров и других социально значимых групп населения;

— отмечать потенциальных абонентов — людей, которые не готовы принять решение сразу, но велика вероятность этого в недалеком будущем;

— количество собранных заявок в разрезе услуг;

— информацию по встречающимся абонентам конкурентов (название компании-конкурента, используемые услуги, тарифы).

На основе данной информации нужно подсчитать % роста проникновения по услугам оператора на исследуемой территории и масштабировать на всю сеть. Также надо учесть % заявок, который можно взять с неоткрытых квартир (учитывая результаты по открытым) и с потенциальных абонентов. Полученный процент роста проникновения надо сопоставить со средней практикой по стране, чтобы не получились результаты типа «каждый пятый подключается через агентов». Также, в результате работы выяснится — спокойно ли реагируют жители на такие методы продаж (это зависит от того, как был «обработан» город агентами конкурентов ранее). Эта информация нужна затем, чтобы понять, нужно ли делать корректировку дальнейших планов продаж в сторону уменьшения.

3. Результаты продаж по телефону.

При наличии в компании актуальной базы данных городских телефонных номеров целесообразно будет запустить исследование потенциала подразделения «телемаркетинг» в компании. Структура сбора информации в данном подразделении будет схожа с той, что используется при работе в домах, впрочем, как и методики расчета итоговых показателей. В ходе исследования, отмечается и уровень «затертости» базы конкурентами. Это нужно для того, чтобы внести корректировки в план продаж этого подразделения в будущем.

4. План продаж на 12 месяцев.

Полученная цифра роста проникновения говорит нам о потенциале продаж в целом. Для планирования работы подразделения нам еще важно получить помесячные цифры с учетом процессов запуска/»раскачки», сезонности и планируемой численности агентов. С учетом количества агентов прямых продаж, территориии других показателей, приведенных ниже в таблице, рассчитывается общий плановый объем подключенных абонентов на 12 месяцев.

ПРИМЕР

5. Численность и структура отдела.

Учитывая потенциал продаж, формируется более развернутая структура процесса прямых продаж, в которую обязательно включается штатное расписание, составленное согласно нашим нормативам. Количество зависит от размеров компании, и может включать следующих сотрудников: руководителя отдела продаж, супервайзеров по направлениям, координаторов, корпоративных тренеров и т.п. У каждого из них должен быть четко определен функционал и норма загрузки по направлениям набора, обучения, координации подключения заявок (для минимизации их потерь), прописано взаимодействие с другими службами компании и т.п.

Пример структуры небольшого отдела с годовым планом около 6500 заявок приведен ниже.

ПРИМЕР

6. Требования к помещению и оборудованию рабочих мест.

Одним из ключевых факторов в плане организации эффективной работы отдела является наличие единого рабочего пространства в помещении, которое обеспечивает контроль руководителем отдела всех сотрудников. Наличие места для проведения общих собраний и обучения, оформление помещения таким образом, чтобы сотрудникам нравилось приходить в офис, видеть достижения своих коллег — важные составляющие эффективной работы отдела.

В этом разделе приводится необходимый метраж и стоимость аренды (в случае недостатка собственных площадей), а также требования к оборудованию (столы, стулья, офисная техника и т.п.). Ниже приведена таблица с учетом стоимости единовременных затрат на оборудование.

ПРИМЕР

Формируется общая сумма с учетом затрат на аренду, ежемесячных затрат на расходные материалы и канцелярские принадлежности, включая расходы на оборудование.

1. Общая плановая стоимость абонентоуслуги, полученной посредством прямых продаж.

ПРИМЕР

Итого: 3 836 584 руб.

Эти данные и план привлечения позволяет рассчитать эффективность привлечения 1 заявки, сопоставить эти затраты с текущими,провести анализ рентабельности проекта в целом для компании.

Расчет, проведенный по итогам диагностики прямых продаж компании «N» показал, что плановая стоимость одной заявки составит 2192 рубля.

Следующим шагомстанет проведение расчетов по оптимизации затрат, после чего заказчик будет иметь возможность осознанно отказаться от каких-то блоков и проверить,повлияет ли это на план продаж и эффективность в дальнейшем.

Выводы

В этом разделе целесообразно подвести общие итоги проекта, отметить плюсы и минусы сложившейся ситуации в продажах, рассмотренной компании. Например, в случае наличия у Заказчика подобной структуры, деятельность которой планируется улучшить, может быть отражена следующая информация:

установлено, что в настоящее время отдел прямых продаж работает неэффективно, о чем свидетельствуют следующие факты:

1) КПД имеющихся в компании агентов низкий,

2) процессы работы отдела не описаны и не выполняются,

3) ресурсов, выделенных на организацию работы, недостаточно.

В результате компания не может целиком воспользоваться рыночным потенциалом продаж, который на самом деле есть. Отдел требует реформирования, что приведет не только к росту количества заявок, но и к снижению затрат на их привлечение. Самостоятельно компания вряд ли это сделает в сжатые сроки, т.к. в штате в настоящий момент нет сотрудников, имевших какое-либо отношение к организованным прямым продажам. В случае если будут соблюдены все вышеперечисленные рекомендации, можно будет ожидать дальнейшего повышения эффективности работы.

Подводя итоги подготовки проекта можно сказать, что после окончания диагностики заказчик получает готовый план работ по внедрению, который он может внедрить и самостоятельно. Но учитывая рекомендации, содержащиеся в выводах отчета, а также понимая то, что на настоящий момент в компании нет экспертов, способных эффективно возглавить формирование отдела прямых продаж, руководство компании может принять решение о сотрудничестве с внешними консультантами. Особенно, когда условия работы с нашей стороны предполагают разделение рисков проекта с заказчиком.

Руководство компании «N» продолжило сотрудничество с нами в рамках внедрения проекта прямых продаж.

Часть 3. Практика: внедрение отдела прямых продаж

Данный этап длится 2-3 месяца в зависимости от масштабов проекта. Как правило, состав проектной группы включает 3 человека: руководитель проекта, супервайзер проекта, агент-наставник. Такое количество людей обусловлено тем, что меньшая по численности команда растянет срок внедрения, а намеченный по итогам диагностики объем изменений в компании значительный. Такая же структура проектной группы используется как при создании отдела продаж с нуля, так и при реорганизации работы имеющегося отдела.

Структурно процесс внедрения включает следующие направления:

— разработку и адаптацию рабочей документации подразделения (бизнес-процессов, регламентов взаимодействия с другими подразделениями, должностных инструкций и трудовых договоров, рабочих тетрадей, речевых модулей, планов рабочего времени и т.п.);

— набор и обучение персонала необходимой численности;

— вывод отдела на плановые показатели продаж (мы намеренно говорим об этом не как о следствии, а как об отдельном блоке, потому что, как показывает практика, блестящая отработка первых двух блоков не гарантирует получение планового результата).

В качестве примера мы приводим список адаптированных на одном из наших проектов документов:

Бизнес-процессы:

Бизнес-процесс выплат сотрудникам ОПП

Бизнес-процесс обработки заявления на подключение

Бизнес-процесс приема агента на работу

Бизнес-процесс работы ОПП

Бизнес-процесс работы службы координации

Приложения:

Приложение — Акт агента

Приложение — Акт координатора

Приложение — Акт супервайзера

Приложение — Анкета соискателя

Приложение — Бланк полевого тренинга

Приложение — Бланки заявлений на подключение

Приложение — Внутренний тест

Приложение — Вопросы для собрания

Приложение — Декадный отчет

Приложение — Договор возмездного оказания услуг

Приложение — Инструкция по работе с рабочей тетрадью супервайзера

Приложение — Инструкция по работе с реестром заявлений

Приложение — Инструкция по работе с реестром потенциальных заявлений

Приложение — Инструкция по работе с реестром соискателей

Приложение — Карточка агента

Приложение — Мотивационная система отдела продаж

Приложение — Обходной лист

Приложение — Отчет координатору

Приложение — Отчет работы агентов на территории

Приложение — Отчет руководителю отдела

Приложение — Памятка по заполнению заявления на подключение

Приложение — Подключенные дома

Приложение — Протокол совещания

Приложение — Рабочая тетрадь руководителя ОПП

Приложение — Рабочая тетрадь супервайзера ОПП

Приложение — Реестр заявлений

Приложение — Реестр потенциальных заявлений

Приложение — Реестр соискателей

Приложение — Реестр территории

Приложение — Согласие на заключение сделки несовершеннолетним

Приложение — Таблица телефонов

Приложение — Технология проведения базового обучения

Приложение — Технология проведения полевого тренинга

Приложение — Технология проведения стажировок

Приложение — Технология работы на доме

Приложение — Технология работы на промо-стойке

Приложение — Технология работы с клиентом

Приложение — Учебное пособие

Тайм-планы:

Тайм-план агента отдела прямых продаж

Тайм-план координатора отдела прямых продаж

Тайм-план руководителя отдела прямых продаж

Тайм-план супервайзера отдела прямых продаж

Дополнительно:

Внутренние ресурсы

Информация по каналам

Мотивация агента

Покрытие заказчика

Преимущества заказчика

Сравнение с архивными тарифами

Работа с возражениями

Речевые модули

Хотелось бы обратить внимание на то, что первые две недели необходимо концентрироваться именно на подготовке и адаптации имеющейся документации к стандартам компании, подготовку полиграфии для агентов, а также определить каналы организации потока кандидатов.

Далее следует этап набора агентов.

Как правило, именно на этом этапе у большинства операторов возникают первые сложности. Особенно непросто здесь тем компаниям, у которых нет HR-менеджера, знающего технологии бесперебойного набора. Некоторые операторы нанимают отдельных специалистов, занимающихся набором агентов. Наша же практика говорит о том, что ресурсов в виде супервайзеров, агентов и руководителя отдела достаточно.

Каким образом мы предлагаем вести набор? Способов множество. Перечислим самые эффективные, на наш взгляд.

1. Расклейка листовок у подъездов жилых домов.

2. Размещение информации о вакансии в интернете на самых простых порталах (как правило, это местные городские сайты), где в основном ищут подработку студенты.

3. Поиск кандидатов в учебных заведениях (техникумы, училища, институты) посредством проведения массовых презентаций и расклейки объявлений на информационных стендах.

4. Размещение объявлений в социальных сетях.

Помимо вышеперечисленных способов, есть еще и другие интересные методы, позволяющие увеличить поток соискателей. Например, мы мотивируем уже работающих в компании агентов приводить своих друзей на собеседования. Если новичок нам подходит и делает минимальный месячный план в 20 заявок, то друг, посоветовавший ему данную вакансию, получает от компании материальное вознаграждение. Много усилий тратится на первоначальную раскрутку маховика набора. В дальнейшем, как правило, канал “приведи друга” становится основным каналом привлечения агентов на протяжении нескольких месяцев.

Работа с соискателями предполагает также отработку возражений тех, кто подходит на должность агента прямых продаж, но по каким-то причинам сомневается. Например, многие люди отождествляют понятия “прямые продажи” и “сетевой маркетинг”. Действительно, эти понятия схожи, но нужно уметь объяснить соискателям принципиальную разницу между ними. В сетевом бизнесе сотрудникам нужно постоянно приводить новых людей и строить сеть. Иногда даже требуются первоначальные вложения для закупки определенной продукции. В прямых продажах телекоммуникационных услуг агент будет получать деньги за личный результат — это первое. Второе — никаких личных денег ему вкладывать не нужно. И третье — компания предоставляет ему клиентскую базу, т.е. агенту не придется самостоятельно выбирать территории для поиска клиентов. Это один из примеров отработки возражений соискателей. На самом деле их намного больше.

Уже после того, как нужные сотрудники были набраны, мы приступили к стажировке и обучению: уделили внимание подготовке к самостоятельной работе, к настройке системы координации заявок для минимизации их “отвала”.

Обучение агентов — одна из важнейших составляющих успешных продаж. Его целесообразно проводить посредством ролевых игр, просмотра роликов и презентаций о работе компании, выдачи каждому агенту рабочей тетради и пакета документов с информацией о компании. После каждого обучающего занятия, проводится тестирование с целью выявления качества усваиваемого агентами материала. Очень важно суметь создать дружную команду, ориентированную на результат и взаимную поддержку. Для этого мы проводим мероприятия, нацеленные на повышение командного духа нового коллектива. Таковыми являются, к примеру, ежедневные конкурсы с мотивацией/демотивацией за определенные показатели.

Не менее важный момент — это подготовка супервайзеров (руководителей групп), т.к. от их вовлеченности в процесс зависит результат работы агентов. Но учитывая то, что этот персонал работает в штате компании, условия и требования к нему жестче. Эффективность супервайзеров должна оцениваться непосредственно руководителем отдела. С теми, кто не сможет доказать свою эффективность в течение месяца, лучше расстаться, или предложить им другую работу в компании. Как показывает практика, отдел продаж с тремя супервайзерами провоцирует в группах здоровую конкуренцию, которая проявляется следующим образом: есть команда-лидер, к результатам которой тянется другая, “средняя” по результатам группа; в третьей, отстающей команде, периодически меняется супервайзер, не выполняющий показатели в течение месяца.

Сложнее всего консультантам в ходе проекта найти подходящего руководителя отдела. Как правило, он находится в последнюю очередь. При отборе мы проверяем руководителя на прочность “в полях”, после чего проводим конкурс в офисе. Ключевое значение в принятии решения для нас играют лидерские качества соискателя, т.к. выработать их за короткий промежуток времени (1-2 месяца) невозможно, а вот обучить бизнес-процессам, документообороту, работе в офисных программах вполне реально. Именно за сильным и харизматичным лидером идет команда. Высок и процент нематериальной мотивации в этом подразделении.

При самостоятельной же постановке проекта нужно понимать, что руководитель — это самый первый сотрудник в отделе, и от него зависит успешность самостоятельного внедрения на 100%. Поэтому все успешные проекты, которые мы видели у операторов предполагали переманивание руководителя или сильного супервайзера из других компаний, и снятие ресурсного ограничения в ходе работы: “делай, как считаешь нужным, а потом посчитаем”.

Также важно прививать сотрудникам отдела прямых продаж осознанное понимание преимуществ их компании перед конкурентами, обучать методичной работе на территории, а не пропагандировать культуру получения результата любой ценой (сюда можно отнести введение абонентов в заблуждение, впаривание и т.п.). Дабы не получилось как в одной старой, но актуальной притче о том, что не всегда тот, кто много продает, будет полезен для компании: “Жил был один менеджер по продажам. Пошел устраиваться на работу. Долго резюме рассылал, и как-то пришел в одну контору на собеседование с генеральным директором. И шло у них собеседование шесть часов. Уже и директор взмок, и менеджер три раза воды просил. А все никак не могут договориться. Начинали с двухсот баксов в месяц — а уже за два с половиной килобакса спорят, и проценты, и бонусы, и какие-то еще там спортзалы, мобильные связи, обеды, подъемные, страховки, отпуск, командировочные, машину служебную, ноутбук, кучу всякого менеджер себе выбил. Сдался в итоге генеральный директор, все условия выполнил. Все, что менеджер просил — дал. Приступил менеджер к работе, и за первый месяц увеличил продажи втрое, потом вдесятеро, потом в сто раз, потом вообще все в конторе продал, включая мебель, канцтовары, секретаршу — мужикам в баню, базу данных клиентов — конкурентам, а самого шефа — налоговой. Потому что это был очень хороший менеджер по продажам…”.

Оценкой эффективности найма, обучения, формирования отдела является план продаж, сформированный на этапе подготовки проекта. Он генерируется напряженно, но выполним. Если план будет низким, то отдел не даст максимальных результатов, да и заявки будут дорогими. В случае, если план завышен, отдел не справится с ним, и подобная ситуация просто демотивирует всех сотрудников.

Учитывая вышеперечисленное, можно утверждать, что, не имея опыта, ресурсов и понимания бизнес-процессов, очень просто сделать запуск неэффективным. Поэтому привлечение внешней команды более чем целесообразно. Но она должна быть “в одной лодке” с руководством компании и замотивирована только на выполнение плана продаж. Эта схема отличается от предложений традиционных консультантов, вознаграждение которых привязано к почасовым ставкам и не зависит от достигнутого результата.

В заключение описания внедрения проекта прямых продаж хочется отметить, что и после 3-х месяцев запуска (даже если отдел вышел на плановые показатели), расслабляться нельзя. Важно помнить о том, что могут возникнуть различные ситуации: несогласованность между компанией и отделом при выводе новых предложений (когда супервайзеры не успевают обучать агентов, в результате чего падает КПД), отток агентов, смена руководителя, проблемы с объемами подключения заявок, ответные агрессивные ходы конкурентов и т.п. Поэтому, внедрению необходим еще этап сопровождения проекта в течение полугода. Внешняя команда (команда консультантов) выполняет его посредством проведения конференций в скайпе. Такие собрания проводятся несколько раз в неделю и способствуют обмену опытом, оперативному указанию руководству компании на возможные риски. При самостоятельном внедрении это должен делать непосредственно коммерческий или генеральный директор.

В завершение статьи о прямых продажах хочется пожелать нашим читателям всегда помнить о том, что продавать надо то, что продается, а не то, что хочется продать.

Автор:

Валентин Куринька