Работа медиахолдинга в условиях кризиса

В этой статье мы поговорим об изменениях в работе медиахолдинга (или небольшой компании) при ухудшении окружающей экономической обстановки. Вся ответственность в данной ситуации ложится на плечи директора и руководителей основных подразделений компании. Именно от их слаженных и оперативных действий, а также четких указаний зависит, сможет ли компания преодолеть кризис.

Оперативность в принятии решений

Когда экономическая ситуация вокруг вашей компании стабильна – все должно работать, как швейцарские часы. Исключительно по регламентам, с четкими должностными инструкциями и минимумом самодеятельности. Это позволит ежемесячно поддерживать высокий уровень качества услуг и сервиса, предоставляемых вашей компанией. Замечали ли вы, что в службах поддержки пользователей (например, интернет-провайдера или газовой компании) операторы общаются с вами “шаблонами”? В итоге звонок превращается в четкую систему, где от вас получают максимум информации за минимальное время.

Но что делать, если ситуация вокруг компания нестабильна? Простой пример – резкое изменение курса валют. И тот отлаженный бизнес-процесс, который работал годами, мгновенно превращает весь ваш бизнес в убыточное предприятие. В этой ситуации руководящий состав вашей компании должен перестроиться и создать оперативную рабочую группу, которая сможет корректировать курс компании практически в реальном времени. Об этом, кстати, подробно рассказывают на курсах по управлению и менеджменту.

Я бы сравнил резкое ухудшение экономической ситуации вокруг с ведром ледяной воды на голову. Это позволяет трезво посмотреть на окружающую ситуацию и принять решения, на которые раньше не хватало времени и, возможно, смелости.

Сокращение расходов

Если затронуть вопрос экономии, то кризис – это всегда отличная возможность переоценить расходы компании.

Стало экономически невыгодно закупать комплектующие в Европе – ищем российские аналоги. Выросла стоимость услуг провайдера передачи данных – начинаем активно искать аналогичные услуги у конкурентов. И все это надо сделать не за полтора года, а за несколько недель или даже дней.

Практика показывает, что в большинстве сфер бизнеса очень мало незаменимых ресурсов и/или поставщиков.

Персонал

Персонал – это фундамент компании. Но задумывались ли мы – а нужен ли однокомнатному дому фундамент на 400 кв.м? Насколько эффективна работа персонала моей компании? Переоценка личного состава обязательна и необходима в период кризиса. Методик и способов для этого предостаточно.

То, что необходимо проанализировать в первую очередь, – это ошибки персонала и его работа в сложной ситуации. Если ваш инженер в течение нескольких лет готовит оборудование под замену или вносит значительные изменения в работу комплекса в пятницу вечером – это сигнал. Если бухгалтерия регулярно забывает оплатить счета – обратите на это внимание. Руководитель крупного подразделения не берет на себя ответственность, пытается переложить все проблемы на соседний отдел, а в случае ошибок не признает вину? Это тоже признак того, что необходимо срочно что-то менять.

Совещания

Поговорим теперь о совещаниях. В любой, даже самой маленькой компании совещания или переговоры – это неотъемлемая составляющая бизнеса. Но оценивать надо не количество совещаний или их продолжительность, а итог. Что изменилось в компании после того, как половина личного персонала начала тратить по пять часов в неделю на совещания?

В качестве красочной иллюстрации можно привести видеоролик “The Expert”, который вы сможете легко найти в YouTube по поисковой фразе “seven red lines” (семь красных линий). В ролике показывается классическая ситуация – встреча заказчиков и исполнителей. Задача очень проста и звучит следующим образом – необходимо нарисовать семь красных линий, строго перпендикулярных, некоторые из них – зеленым цветом, а некоторые – прозрачным. В зале для совещаний из пяти человек только один (специалист со стороны исполнителя) понимает, что такое “перпендикуляр” и что такое цвет. Но его технически грамотное и обоснованное мнение легко задавят пара фраз менеджера проектов и руководителя компании. Ролик очень наглядно показывает, что мнение большинства не всегда является верным. А вина за неверно принятый вектор развития компании лежит исключительно на руководящем составе. Попробуйте спроецировать персонажей данного юмористического ролика на вашу компанию.

Если вы, как руководитель, пригласили подчиненного специалиста на совещание – прислушайтесь к его мнению! В противном случае человек очень скоро придет к мысли, что руководство ему не доверяет и не дает свободы в принятии решений. Зачем нанимать на работу электрика, если прокладка электропроводки в итоге поручается, например, дизайнеру, который на совещании больше всех выступал? В итоге и электрик от вас уйдет, и офис без электричества останется.

В краткосрочной перспективе ничего страшного, скорее всего, не произойдет. Но в долгосрочной перспективе нас ждет низкая эффективность работы сотрудников, неразбериха в отделах, размытые границы ответственности и тому подобные предвестники скорого закрытия предприятия.

Законы Паркинсона

Проблемы менеджмента и управления очень подробно и четко описывает в своей книге “Законы Паркинсона” историк и журналист Сирил Норткот Паркинсон. Несмотря на то, что оригинальное издание напечатано в конце 50-х годов прошлого столетия, актуальности оно не утратило и до сих пор. По поводу совещаний там есть масса интересных наблюдений, например такое: “Закон привычных сумм: время, потраченное на обсуждение пункта, обратно пропорционально рассматриваемой сумме”.

На страницах книги подробно описываются и проблемы, когда в совещании участвуют 20 и более человек. Совещание становится откровенно бессмысленным, а реальные вопросы решаются следующим образом, цитирую: “Тем временем люди полезные (если они присутствуют) пишут друг другу записочки: “Позавтракаем завтра вместе, все обсудим”. Как все это нам знакомо, не правда ли?

Отметим, что, по наблюдениям Паркинсона, наиболее эффективно совещание может пройти, если в нем участвуют не более восьми человек.

Увольнения и сокращения

Увольнения или сокращения – стресс для любой компании. У большинства сотрудников есть семьи, у многих есть кредиты, а есть хотят так вообще все. Увольняя кого-то из персонала, мы меняем будущее, причем будущее не только самого сотрудника, но и всей компании. Уволили десять бездельников – отлично, солидная экономия в фонде оплаты труда и ускорение многих бизнес-процессов. Уволили единственного толкового инженера в команде? Оставшиеся любители пустых разговоров довольно-таки быстро развалят все то, что осталось.

Но иногда сокращения просто необходимы. Так поступила, например, компания Microsoft, которая летом 2014 года объявила о сокращении более 10 000 своих сотрудников. Цель сокращения была четко и ясно названа в открытом письме сотрудникам компании: упрощение бизнес-процессов, повышение эффективности, ускорение обмена информацией между подразделениями.

Давайте проведем параллель с вашей компанией. Сколько человек действительно знают свое дело и профессионально исполняют свои обязанности? Сколько человек заваливают всех бессмысленной перепиской и пустыми совещаниями? Кто из сотрудников готов максимально расширить круг своих знаний и умений, а кто старательно отсиживает восемь рабочих часов, ничего не делая? В условиях кризиса нам необходима команда, принимающая быстрые, четкие, взвешенные решения и тратящая минимум времени на их обсуждение. Дайте возможность этой команде профессионалов принимать решения – и вы с минимальными потерями преодолеете любые кризисы.

В упомянутой выше книге “Законы Паркинсона” на эту тему тоже есть интересное наблюдение: “…чиновник множит подчиненных, но не соперников”. На практике это означает следующее – руководителю гораздо проще набрать толпу полупрофессионалов, чем подготовить и выучить специалиста. Ведь специалист может занять его место и получить его немалый оклад, а кому это нужно? Все верно, но только в том случае, если ваш чиновник сильно сомневается в своих знаниях и любит работать больше теоретически, то есть обсуждать проблемы, а не решать их.

Настоящий специалист легко делится своими знаниями, так как понимает, что людей его уровня не так уж много, и при необходимости он без труда найдет себе работу. Он понимает, что в этом и состоит настоящая работа – делиться и применять свои знания и умения там, где в этом заинтересованы. Получать за это заработную плату, не забывая при этом постоянно совершенствоваться и двигаться вперед.

В чем же здесь задача директора предприятия? Все просто – увидеть в своем коллективе людей, которые хотят что-то сделать и изменить, а потом избавиться от “балласта”. Поверьте, в будущем компания от этого только выиграет.

Пользуйтесь чужим опытом

Как ни странно это звучит, но все наши ошибки и заблуждения уже многократно описаны и проанализированы. По этой причине многие специалисты посещают семинары, курсы повышения квалификации и читают специализированную литературу. В качестве интересного альтернативного взгляда на привычные нам бизнес-процессы я бы рекомендовал прочитать книги “Rework: Бизнес без предрассудков” и “Remote. Офис не обязателен” от компании “37 сигналов”. Это американская команда программистов, занимающаяся разработкой Web-приложений, самые известные из которых – Basecamp и Ruby on Rails. Отметим один интересный факт – с 2004 по 2012 годы состав команды увеличился с всего лишь 4 до 32 человек, разбросанных по всему земному шару и обслуживающих сотни тысяч клиентов. В отмеченных нами выше книгах очень подробно описывается, как достичь такого результата! Как создать эффективную команду, как правильно использовать удаленные рабочие места, какие цели ставить и как их достигать, как работать с подчиненными, как усовершенствовать ваш имеющийся бизнес, как максимально вовлечь ваших сотрудников в рабочий процесс, а также десятки других вопросов, которые становятся все более актуальными в период кризиса.

Когда от ваших действий зависит, останется ли на плаву ваша компания, руководителю и топ-менеджерам стоит задуматься – а стоит ли учиться на своих ошибках? Или более разумным будет воспользоваться чужим опытом?

Заключение

Кризис – это всегда шанс что-то изменить. Но вот в лучшую или худшую сторону – зависит только от нас самих, не стоит надеяться на случай или удачу. Получайте удовольствие от работы, стройте планы и вместе с вашей командой приступайте к их воплощению. Пусть придется поработать по 60 часов в неделю или самому разбираться с кучей мелких задач – все это в любом случае пойдет вам на пользу. Отрицательный результат – тоже результат, и если из-за кризиса не стал успешным ваш текущий бизнес-проект, в следующем вы уж точно добьетесь успеха!

Источник: broadcasting.ru