Подбор технического персонала на радио и телевидении

Голосовать

В этой статье Антон Сергеев (Руководитель службы вещания «Дорожного радио», «Радио для двоих», «Радио Ваня» (Санкт-Петербург)) обстоятельно описывает процесс подбора кадров и расставляет акценты на всех подводных камнях.

Трудоустройство

Давайте для начала вспомним историю. В СССР существовала отлаженная система распределения: практически все студенты после окончания вуза получали гарантированное рабочее место и стабильный заработок. А сколько молодых специалистов после институтов устраиваются работать по специальности в наше время? Рассмотрю ситуацию на собственном примере. В 2004 году я окончил Университет телекоммуникаций им. проф. М.А. Бонч-Бруевича. Выпуск — человек 30. Из них спустя почти 10 лет по специальности «Инженер радиосвязи, радиовещания и телевидения» или аналогичной работают 3—4 человека. Остальные ушли в менеджеры, торговлю и тому подобные отрасли, не связанные с вещанием. И дело не в том, что индустрии не нужны специалисты подобного плана или инженерам платят маленькие зарплаты. Все как раз наоборот — и специалисты нужны и деньги готовы платить хорошие.

Сразу после выпуска многие хотели найти работу по специальности, но не смогли. Рассылали резюме на все радио- и ТВ-станции Москвы, Петербурга и других городов. Но их никто не брал. Была ли в этом вина самих студентов? Частично — да! Некоторые выпускники без опыта работы и с еще «горячим» дипломом хотели сразу же получать огромные деньги. Но часть вины лежала и на потенциальных работодателях. Почему? Давайте разберемся.

Отдел кадров или HR

Любая современная компания, особенно если в ней работают несколько десятков человек, имеет отдел кадров. Этот отдел управляет персоналом предприятия во всех смыслах — принимает на работу, увольняет, ведет учет сотрудников, обучает их, следит за выполнением трудового законодательства и многое другое. Отдел приносит огромную пользу любой компании, и с этим трудно спорить.

Каждый новый сотрудник проходит через «фильтры» отдела кадров. И если вы, как технический директор, хотите найти инженера в вашу компанию, вы отдаете соответствующее указание вашему кадровику. Что происходит дальше? На специализированных сайтах размещается вакансия. Идет поиск по базам резюме. И после этого претенденты приглашаются на собеседование.

На собеседовании многие HR-менеджеры просят потенциального работника заполнить анкету, которая поможет составить портрет человека, оценить его модель поведения и взвесить его плюсы и минусы как нового члена команды.

А вот здесь мы делаем паузу и аккуратно анализируем.

Кто к нам пришел?

К нам пришел технический специалист. Возможно, без опыта работы. Хочет работать по специальности. У него хорошее образование и он успешно прошел школу жизни под названием «университет», что доказывает, что наш кандидат как минимум смог сдать все курсовики/ экзамены и отходить на все лекции и лабораторные.

Отдел HR работает с ним во всю силу — наравне с опытными работниками, сменившими не одну компанию. Но не будем забывать, что человек, впервые попавший на собеседование, испытывает шок. Для него это новый опыт, новые условия, новые знакомства. И некоторые люди в таких ситуациях теряются, пугаются, отвечают невпопад. Не потому, что они плохие специалисты или не желают учиться и узнавать что-то новое, а потому, что они просто попали в новую среду и еще не привыкли к ней. Что с ними сделает HR? Поставит отметку «не годен». Кому нужен человек, который постоянно ерзает на стуле или с трудом вспоминает, в каком году он окончил школу?

Что мы только что с вами сделали? Аккуратно и безвозвратно потеряли потенциального инженера, который мог принести компании огромную пользу. А в итоге он пойдет продавать мобильные телефоны, потому что туда берут всех и не задают лишних вопросов.

Как избежать данной ошибки?

Первое впечатление

Руководитель должен сам для себя прояснить — он принимает уже готового специалиста с опытом работы или же берет человека «на вырост». В первом случае вы вправе требовать быстрых результатов и практически мгновенного вовлечения в рабочий процесс. Во втором — человек будет учиться. Узнавать ваши бизнес-процессы, постигать специфику работы вашей компании. И понять, подходит ли он вам как специалист, мгновенно не получится. Узнать новичка можно будет только в деле. В качестве примера можно привести рассказ О’Генри «Джимми Хейз и Мьюриэл». В этом произведении к отряду пограничников присоединяется новый боец — молодой парень-весельчак Джимми. Все относятся к нему с подозрением, потому что понимают — в ответственный момент (в бою) этот балагур и шутник может подвести. И что происходит в финале? При нападении на отряд новичок Джимми проявляет себя лучше всех и задерживает бандитов. Рекомендую прочитать это небольшое произведение, финал там достоин внимания и даст вам пищу для размышлений — насколько верно первое впечатления и на кого можно положиться в вашей работе.

Делаем вывод — первое впечатление о сотруднике не всегда справедливо. Поэтому смотреть на такого сотрудника и общаться с ним необходимо вам лично, а не отделу HR. Пообщайтесь на технические темы, проверьте его сообразительность. Если у человека живой ум, то он сможет предлагать решения задач, основываясь на своем жизненном опыте и здравом смысле. При этом реального опыта работы по специальности у него может и не быть.

Заставляем думать!

Приведем пример. Вы ищете себе звукорежиссера. Принимаете решение взять выпускника вуза с соответствующей специализацией и вырастить его в своей компании. Как можно проверить его сообразительность? Проверка знаний закона Ома или формул расчета параметров звуковых волн «на память» вряд ли поможет. Если вам попался «зубрила» — он без запинки выдаст гору формул, абсолютно не понимая, как их применять на практике. А поможет нам вопрос, ответ на который требует размышлений. Например, вы можете спросить у кандидата на должность: «Я открываю студию звукозаписи, ее надо оборудовать микрофонами, какие модели вы бы приобрели?» Если он сразу начнет сыпать моделями — SHURE SM58 да AKG C4000, — это будет ошибкой. Правильный ответ: «Какие задачи вы планируете решать в вашей студии? Запись голоса? Запись музыки? Где будет воспроизводиться итоговый материал? В кино? На компакт-диске? Или это озвучка роликов для публикации в Интернете?». Наш студент анализирует задачу, ищет наиболее эффективные методы ее решения. И само собой оценивает соотношения цены и качества. Такой человек залезет в Интернет, перероет документацию и сделает именно то, что нужно. Берем его и не раздумываем!

В случае найма на должность инженера вопрос на размышление может быть таким: «У нас есть задача поставить ИБП (источники бесперебойного питания) для обеспечения работы офиса. Что бы вы порекомендовали купить?». Как мы выяснили в первом примере, правильным направлением мысли будет обсуждение задач, которые эти ИБП должны решать. И встречные вопросы должны звучать примерно так: «Какую мощность потребляет установленное оборудование? Требуемое время жизни подключенных устройств?».

Если человек затрудняется с ответами в правильном направлении — ничего страшного. Хорошие дела быстро не делаются. Подскажите вектор размышлений, задавайте наводящие вопросы. Более того, умение думать и анализировать ситуацию должно присутствовать и у работника с опытом. Ведь в реальной жизни у вас почти нет шансов узнать, что же конкретно делал сотрудник на его прошлой работе и насколько его деятельность была эффективной. Добивался ли он поставленных руководством целей или только составлял пустые отчеты и отсиживал рабочее время?

Поэтому если к вам пришел сотрудник с солидным опытом работы в крупных организациях — не спешите радоваться. Занимаемые в прошлом должности не должны вас смущать или как-то влиять на ваше решение о приеме на работу. Вам необходимо проанализировать, на что реально способен ваш новый сотрудник, насколько его решения применимы на практике. Остерегайтесь ответов «так все делают!», все — значит никто. В конкретной работе нужны конкретные ответы и конкретные решения. И что немаловажно—с конкретными сроками.

Время — деньги!

Изучение вопроса выбора ИБП или подбора акустических мониторов в студию не может занимать месяц. Это один-два рабочих дня для специалиста своего дела. Изучить документацию, позвонить поставщикам оборудования, написать конкретный план с ценами и сроками — на это даже недели многовато. Вы платите работнику зарплату и имеете право требовать от него результат. Чем быстрее он будет принимать решения, тем больше денег он вам принесет. Если ваш инженер заказывает один микрофон в течение двух месяцев, то это означает, что вы потеряли живые деньги, которые могли бы заработать с помощью этого микрофона. Нужен ли вам такой специалист? Возможно, стоит задуматься о приеме на работу более эффективного работника, пусть даже и с более высоким окладом.

Также не стоит забывать о таком простом факте — эффективность работы сотрудника напрямую зависит от его руководителя. Уточним формулировку: если ваш подчиненный тормозит развитие вашей компании — это также и ваша вина. Вы не провели со своим подчиненным должной воспитательной работы или банально не уволили его еще год назад за неуспеваемость.

Движемся только вперед!

Нет ничего хуже, чем формулировка «ну, мы всегда так делали» или любая другая, которая утверждает, что имеющийся опыт и опробованные решения единственно верные. В наше время технологии стремительно рвутся вперед, год за годом предлагая что-то новое. Ваши сотрудники пересылают документы по электронной почте, потому что так привыкли? А может воспользоваться облачным хранилищем и ускорить/упростить бизнес-процессы обмена документами, заодно решив и проблему резервного копирования данных? А знает ли ваш инженер, что современные системы хранения данных NAS (англ. Network Attached Storage — сетевая система хранения данных, сетевое хранилище) умеют сами копировать данные в облака? Все, что нужно, — это один раз настроить, все остальное прибор будет делать автоматически. Таких примеров множество. И каждое нововведение упрощает, оптимизирует или делает быстрее тот или иной бизнес-процесс вашей компании.

Поэтому необходимо требовать от нового сотрудника не конкретных знаний, а умения анализировать и выбирать оптимальный путь решения поставленных задач. Нужно ли помнить, как выглядит гиперкардиоида, если эту информацию можно найти в Интернете за несколько секунд? А вот понимание, как влияет диаграмма направленности на записываемый микрофоном звук и что нужно в данной конкретной ситуации, — это умение, которому нужно учиться не один год.

И напоследок еще один простой совет. Допустим, ваш технический специалист предлагает вам приобрести новое оборудование, новое программное обеспечение или новую услугу. Спросите его: «А в чем конкретное преимущество нового решения? Что изменится после нововведений?» Если в ответ вы получаете какие-то расплывчатые и общие фразы, то стоит задуматься о профпригодности вашего специалиста. Любая покупка должна быть очень четко обоснована. Купили новый компьютер дизайнеру, потому что имеющаяся конфигурация тормозит работу человека. Увеличили скорость доступа в Интернет, так как вы работаете с большими объемами данных и скорость передачи для вас критична. Сервера перегреваются и выходят из строя — приобрели новый кондиционер в серверную. Конкретная покупка — конкретный результат. Отметим, что не всегда новые приобретения дают мгновенный эффект. Например, это может быть эффективный маркетинговый ход, который не принесет быстрого дохода, но привлечет новых клиентов в будущем. Но проанализировать результаты вложений и дать прогноз ваш специалист обязан, или за него это сделает кто-то другой.

Итак, подведем итоги:

  1. Определите, есть ли у вас время на подготовку «с нуля» сотрудника в вашей компании или вы хотите нанять уже готового специалиста.
  2. Первое впечатление о сотруднике не всегда справедливо.
  3. Смотрите на потенциальных технических специалистов лично.
  4. Ищите сотрудника думающего, способного анализировать и использовать свой опыт.
  5. В любой работе нужны конкретные ответы и конкретные решения. Требуйте этого от своих подчиненных.
  6. Эффективность работы сотрудника напрямую зависит от его руководителя. Если сотрудник не справляется — ищите ему замену.
  7. Требуйте четких и ясных обоснований новых покупок. Любое новое приобретение должно как минимум не ухудшать ситуацию, а как максимум — значительно ее улучшать!

 

Источник