Хочу поделиться своим новым опытом и рассказать, как менеджеру не стать мишенью, когда обе стороны начнут кидаться обвинениями. Все примеры из моей жизни, и касаются они тех, кто работает на стороне клиента, но выводы здесь универсальные. Статья будет полезна всем, кто управляет проектами.

Менеджер — не передатчик

Потом я оказалась на стороне агентства: увидела, с какими задачами приходят заказчики, и как мои новые коллеги пытаются им помочь. Оказалось, раньше я сама подставляла себя, подводила директора и доводила подрядчиков. Многих ошибок можно было избежать, если бы я иначе понимала мои обязанности.

• Менеджер не обязан знать всё. У менеджера есть своя глобальная задача, в которой он хорошо разбирается. Например, удерживать компанию на иностранном рынке или собирать спикеров на конференции. Сделать для этого сайт — всего лишь проходная задача. Менеджер не обязан, да и не должен понимать в разработке и настройке контекстной рекламы. Так же как непонимание устройства электричества не мешает вам поставить чайник и напоить чаем всю семью.
• Менеджер умеет найти тех, кто знает. Успех любой задачи на 90% зависит от вашего выбора. Сейчас я понимаю, что лучше два месяца искать хорошего подрядчика, чем всё это время работать с плохим.
• Менеджер не выполняет поручения. Он решает задачи. Если директор сказал сделать сайт к концу недели, менеджер разбирается, зачем нужен сайт и почему так срочно. И нельзя ли решить эту задачу так, чтобы никто не рвал на себе волосы.
• Менеджер устанавливает свои правила. Задачу ставит кто-то другой, но выполнять её менеджеру. Поэтому нужно заранее договариваться, какой нужен результат, как его будут принимать, и как менеджер поймёт, что справился. Сделать так, как сказали, всё равно не получится. Иметь в виду могли нечто другое.

Если менеджер понимает свои обязанности похожим образом, то снимает с себя массу проблем. Но растёт и ответственность. Передастом вас больше никто не назовёт, но если что-то пойдёт не так, то и винить можно будет только себя. С другой стороны, лажают все, но вам за это хотя бы не будет стыдно.

История про сайт за 10 дней

В обычный понедельник меня вызывает директор и поручает запустить сайт к концу следующей недели: «От этого зависит твой испытательный срок». Я нагуглила компании, которые делают сайты по 5 999 ₽ за штуку, и простенький сайт-визитка был готов.

Сайт получился неказистый. При наполнении пропадали то иконки, то страницы, а бюджета на поддержку не было. Я ночами ковырялась в админке и гордилась тем, какой я рукастый менеджер. Спасло то, что мой муж программист помог разобраться.

Моя ошибка была в том, что я испугалась. На самом деле в голове директора не было задачи «сделать сайт за неделю». Уже год как-то жили без него. Возможно, директор хотел ускорить процесс или показать сайт на важной встрече. Но я ничего не уточнила.

Что делать менеджеру. Выяснять все условия задачи: зачем нужен сайт, почему сейчас, кто будет его поддерживать. Формально я справилась, ведь сайт был готов. Но я могла потратить меньше времени и сил, а результат был бы лучше. Например, мы могли сделать крутую презентацию для встречи, а сайт вообще оказался бы не нужен.

История про согласование дизайна

Ещё до моего прихода был заключен договор на разработку сайта. Всё как по учебнику. Подрядчик получил ТЗ «сделать как у конкурентов, только дешевле», макет обсуждали всем офисом, главбух отмела зелёный цвет с формулировкой «детский сад». Я была в шоке, но взяла проект в таком виде.

Когда пришло время принимать сайт, директору перестали нравиться подвал, место логотипа и прочие мелочи. Подрядчик давил на то, что всё сделал по утверждённому макету, директор говорил, что не будет принимать работу, которой недоволен.

Я ошиблась во всём. Не согласовала с директором, как будем оценивать сайт. И не узнала у подрядчика, почему именно такой дизайн решит нашу задачу. В итоге мы оценивали дизайн как красивую картинку, а это прямой путь к тому, чтобы во время обсуждения позвать кого-нибудь и спросить «ну как тебе?».

История про правильного менеджера

История из жизни моего коллеги. Менеджер известной автомобильной компании получил от руководителя карт-бланш — делай, как знаешь.

Менеджер решил сделать образцовый проект. Неспешно выбрал подрядчика, утвердил с директором концепцию сайта, договорился, как будут оценивать результат. Картина мечты? Нет. Когда всё было готово, директор сказал: «Всё фигня, переделываем».

В чём ошибся менеджер? Думаю, он всё сделал правильно. Не побоялся брать ответственность, договорился о каждой мелочи. Ошибся он только в одном — поверил, что бывают идеальные проекты.

Что делать менеджеру. Если у вас есть право согласовывать результат, договоритесь с руководством, за кем последнее слово. Если вы знаете, что на последнем этапе директор всё равно вмешается, постарайтесь организовать встречу как можно раньше. Ну и не принимайте всё близко к сердцу. От перепадов настроения начальства никто не застрахован.

Алгоритм

1. Не передавайте задачи «как есть». Ищите лучшие способы решения.
2. Уточните задачу. Бывает, что никакой задачи и нет, а проект просто тянется по привычке.
3. Будьте организатором, не пытайтесь всё делать своими руками. Гордитесь тем, как ловко вы организовали процесс.
4. Не играйте в эксперта. Скажите честно: «это требование моего руководителя, и иначе никак. Давайте работать с тем, что есть, или помогите мне переубедить начальство».
5. Не играйте в босса. Если вы не принимаете решение, не бойтесь связывать исполнителя с ответственным лицом. Исполнитель не заберёт вашу работу и заслуги. Ваша заслуга не в том, чтобы сделать сайт, а в том, чтобы организовать процесс таким образом, чтобы сайт был сделан.