Простые рекомендации по поиску генерального директора от Алены Владимирской

Голосовать

В минувшем марте «Триколор ТВ» покинул генеральный директор Алексей Холодов, а Жан-Ив Шарлье ушел с аналогичной должности холдинга Veon. Обе коммерческие организации сейчас находятся в поиске новых руководителей. В связи с этим «Теле-Спутник» попросил Алену Владимирскую, хедхантера, одного из крупнейших экспертов в области рекрутинга и основателя проекта «Антирабство», рассказать о том, с какими трудностями может столкнуться телекоммуникационная компания при найме генерального директора, как их преодолеть и что несут с собой различные пути поиска человека на руководящую должность.

На самом деле, «найти генерального директора в телеком» — задача ни разу не линейная. Специалистов соответствующего профиля на рынке очень мало, соответственно, при выборе человека на позицию мы будем обращаться ко внутреннему рынку телеком + медиа, где все друг друга и так уже давно знают. Часть уже успела поработать друг с другом, другая часть еще не поработала, но уже имеет какой-то конкретный интерес к человеку и планы попробовать поработать вместе в ближайшем будущем. Все это естественным образом очень сильно сужает круг поиска.

Но давайте по-порядку. Посмотрим на основные пути поиска человека на руководящую позицию, к которым мы обращаемся в «Антирабстве».

ПОИСК КАНДИДАТА ВНУТРИ ИНДУСТРИИ

В случае с телекомом мы обычно смотрим чуть шире — традиционно берется телеком + интернет + медиа.

Плюсы: поскольку речь идет о внутреннем круге, человек, приходящий на позицию, уже хорошо знает и понимает индустрию. Он знает тенденции, особенности работы, знаком с нужными людьми и быстро включается в процессы.

Минусы: тоже проистекают из особенностей внутреннего круга. Атмосфера замкнутости делает свое дело — все друг друга знают, большинство уже отработало в компаниях, куда их сейчас нанимают, но на более низких позициях, пока росли. А значит, они знают, что их ждет — и не всегда это плюс. Также у людей уже есть свои команды, членов которых они не хотят терять, нередко бывают конфликты в области акционерных интересов. В общем, узкий круг, как правило, уже избитый и всячески истоптанный.

Например, как-то раз мы всем «Антирабством» выводили на работу бывшего генерального директора, назовем его Евгений, крупной медийной компании. При всей его компетенции, навыках, знаниях и общей экспертности, Евгений довольно долго не мог найти работу самостоятельно. Причина — открытых позиций генеральных директоров все-таки не так много, и узость рынка никак не давала ему найти новую работу. Что в результате? Пришлось выводить его за рамки рынка, хотя изначально Евгений и не был вдохновлен этой идеей, и переводить в один из крупнейших банков, где он сейчас работает в большой образовательном проекте.

ПОИСК КАНДИДАТА ИЗВНЕ

Если внутри индустрии нет подходящего сейчас кандидата, компании начинают смотреть вокруг. Куда еще смотрят? Традиционно в ритейл, FMCG, венчурные фонды и разного рода инновационные отрасли.

Плюсы: на позицию нанимается новый человек с новыми компетенциями, который может привнести в процессы компании много полезного.

Минусы: знание индустрии у этих людей поверхностное, тогда как наш телеком — отрасль особая. Соответственно, выход человека на позицию сопряжен с массой кризисов, неудач, уходов команд, потерей компетенций и прочее. И на нашем рынке уже немало примеров таких неудачных выходов.

Здесь у меня тоже есть история, более позитивная для индустрии. И обратная той, что случилась с Евгением: мы, наоборот, привели в телеком (пусть и не на позицию гендира, а на позицию вице президента) человека из FMCG, руководителя крупнейшего, флагманского подразделения. Компания сперва сама довольно долго искачала человека внутри индустрии, но не сумев найти подходящего, обратилась к нам, чтобы мы нашли подходящего среди выпускников «Антирабства». И такой человек у нас был — придя в компанию, он привнес из другой индустрии те технологии и ту экспертизу, которой изначально в компании не было, перестроил процессы и, как результат, значительно улучшил бизнес-показатели.

НАЙМ КАНДИДАТА ИЗ ДРУГОЙ СТРАНЫ

Рынок знает немало таких решений, к нам кандидатов активно везут из Европы. Причина тому — наибольшая ментальная близость именно к европейским способам ведения бизнеса, плюс наш телеком довольно часто связан с европейским рынком еще до того, как компании понадобится нанять гендира. Также везут из стран ближнего и дальнего зарубежья — например, Украины, и иногда из Казахстана.

Плюсы: люди обычно переманиваются сильные, из головных компаний, которые привозят с собой новые международные компетенции.

Минусы: новые международные компетенции, которые приживаются у нас очень сложно. Не менее сложно приживается и сам экспат — он приходит на работу с совсем другими пониманиями рынками и канонами работы. Средний срок адаптации, после которого привезенный специалист начинает выдавать реальный результат, около года, и к этому компании надо быть готовой.

ВЫРАЩИВАНИЕ КАНДИДАТА ВНУТРИ КОМПАНИИ

Например, на генерального начинает активно выращиваться какой-нибудь зам.

Плюсы: очень быстрая адаптация и подобный подход относительно дешевый в сравнении с остальными. Для самого человека такой рост — это серьезный вызов, поэтому он начинает быстро показывать результаты.

Минусы: к сожалению, эти результаты не всегда долгосрочны, потому что у человека нет другой экспертизы — он привносит в дело только то, что и так уже есть в этой компании. Да, он хорошо разгребает завалы после прошлого руководителя (если они есть), потому что знает их изнутри, но если нужен принципиальный качественный рывок, то с внутренним кандидатом это далеко не всегда возможно.

На текущем рынке самые распространенные пути — это первый и четвертый, что понятно. Искать людей внутри индустрии или самой компании всегда проще. Самый редкий путь — третий, перевезти человека из другой страны в нынешних условиях все-таки сложно. Наконец, второй путь — неплохая альтернатива, к которой все же стараются не прибегать, пока не опробованы все варианты внутри.

***Какой путь выбрать? Однозначного совета, который сработал бы во всех компаниях, здесь, к сожалению, дать нельзя. Компании нужно опираться на свои возможности, в том числе финансовые, оценить, сколько времени она готова потратить, чтобы вырастить, обучить или переманить человека, а также на какие риски можно позволить пойти, а чем лучше не рисковать.